Aufgabe 1:
Grundsätzlich sollten Unternehmen nur diejenigen Wertschöpfungsprozesse im eigenen Aufgabenfeld
belassen, in denen sie bereits über Kernkompetenzen verfügen oder zumindest gute Chancen besitzen,
diese in der Zukunft zu erreichen.
Soweit nämlich keine Kernkompetenzen vorliegen, gibt es andere Unternehmen, die diesen Teil der
Wertschöpfungskette günstiger bzw. besser abarbeiten können.
Wertschöpfungsprozesse können aber im Ausnahmefall auch ohne Kernkompetenz im eigenen Unter-
nehmen verbleiben, wenn entweder die Schnittstellenkosten zu hoch sind oder strategische Gründe
gegen die Fremdvergabe sprechen.
Schnittstellenkosten entstehen immer, wenn Leistungen vom Markt bezogen werden.
Gerne wird in diesem Zusammenhang auf die Transaktionskostentheorie rekurriert, die Anbahnungskos-
ten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten unterscheidet.
Es bleibt allerdings festzuhalten, dass die Auslagerung eines nicht nut marginalen Wertschöpfungspro-
zesses bei wirklich besseren Kompetenzen des Partners nicht an den Schnittstellenkosten scheitern
sollte.
Strategische Gründe, die gegen eine Auslagerung eines Wertschöpfungsprozesses sprechen, können in
mehreren Aspekten liegen. Zum einen ist daran zu denken, dass Unternehmen aus dem Wertschöp-
fungsprozess wichtiges Know-how zieht.
Zum anderen ist in der Entscheidung, ob ein Wertschöpfungsprozess ausgelagert werden soll oder nicht,
die Marktposition des potentiellen Auslagerungspartners entscheidungsrelevant. Handelt es sich um ein
Unternehmen, das dem eigenen Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt vielleicht einmal gefährlich
werden kann, dann sollte die Auslagerung an dieses Unternehmen eher nicht stattfinden.
Aufgabe 2a:
Strategische Geschäftsfelder stellen eine gedankliche Abgrenzung zwischen unterschiedlichen Teilen
Umwelt der dar, die vollzogen wird, um die Komplexität der Planung zu reduzieren bzw. Strategien herlei-
ten zu können.
Deshalb sollten die strategischen Geschäftsfelder derart aus potentiellen Einzelaktivitäten zusammenge-
setzt werden, dass
zur Bearbeitung eines Geschäftsfeldes jeweils spezifische Erfolgsfaktoren von Bedeutung sind,
ähnliche kritische Einflussgrößen auf den Erfolg in diesem Geschäftsfeld wirken,
die Wachstums- und Erfolgsaussichten für alle potentiellen Aktivitäten in diesem Geschäftsfeld ähn-
lich sind,
möglichst wenig wechselseitige Abhängigkeiten vorliegen und
es möglichst zu keinen Überlappungen der Geschäftsfelder kommt.