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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management Frühjahr 2001
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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management
Frühjahr 2001
Studiengang: Betriebswirtschaftslehre
Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch
Name: ________________________________________ Matr. Nr.: ___________
Die folgenden Prüfungsteile sind obligatorisch zu bearbeiten. Das jeweils angegebe-
ne Minutenkontingent entspricht einem für die Bewertung maßgeblichen Punktekon-
tingent. Es sind nur Taschenrechner erlaubt, die nicht programmierbar sind und kei-
nen Textspeicher haben.
Aufgabe 1
(20 Minuten)
Beschreiben und erläutern Sie Situationen, in denen eine Strategie der Gewinnmaxi-
mierung nicht zu einer Maximierung des Shareholder Value führt.
Aufgabe 2
(10 + 6 + 10 = 26 Minuten)
a)
Nennen und erläutern Sie die Marktkräfte nach Porter.
b)
Nennen und erläutern Sie die nach Porter erfolgreichen Unternehmensstrate-
gien.
c)
Stellen Sie für eine Strategie Ihrer Wahl dar, wie sich das Unternehmen bei
Ausübung dieser Strategie gegen die Marktkräfte behaupten kann.

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Aufgabe 3
(10 + 1 + 6 + 3 = 20 Minuten)
Stellen Sie sich vor, im Sammelbau ertönt ein Feueralarm. Sie müssen noch folgen-
de Dinge erledigen:
Zuerst müssen Sie die wichtigsten Dateien auf einer Diskette speichern. Das
dauert 5 Minuten.
Außerdem müssen Sie Ihre wichtigsten Unterlagen zusammensuchen, was
Sie 4 Minuten kostet.
Nachdem Sie die Dateien gespeichert haben, müssen Sie den Rechner run-
terfahren, was 1 Minute dauert.
Nachdem Sie die Unterlagen zusammen gesucht und die Daten gespeichert
haben, müssen Sie alles in eine Tasche packen, was wiederum 3 Minuten in
Anspruch nimmt.
Außerdem können Sie nach dem Zusammensuchen der Unterlagen Ihre Ja-
cke anziehen, was 1 Minute in Anspruch nimmt.
Nachdem Sie den Rechner ausgeschaltet haben, müssen Sie aus Vorsichts-
gründen noch den Stecker ziehen. Das schaffen Sie in 1 Minute.
Nachdem der Rechner von der Stromversorgung getrennt wurde, Sie Ihre Ja-
cke tragen und Ihre Tasche gepackt ist, verlassen Sie das Büro. Auch dieser
Vorgang dauert 1 Minute.
Als letzte Aktion laufen Sie die Treppen im Sammelbau herunter. Dazu brau-
chen Sie 3 Minuten.
a) Zeichnen Sie den zugehörigen Netzplan.
b) Wie lange brauchen Sie für Ihre Flucht aus dem Sammelbau?
c) Ermitteln Sie für jeden Vorgang den Gesamtpuffer, den freien Puffer und den
unabhängigen Puffer.
d) Welche Vorgänge sind kritisch, und was bedeutet das für Ihre Flucht?

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Aufgabe 4
(14 Minuten)
Als Ziel der Investor Relations Arbeit wurde angegeben, einen fairen Aktienkurs zu
erreichen. Erläutern Sie im Hinblick auf die anderen Ihnen bekannten IR-Ziele, wa-
rum die Forderung nach einem maximalen Börsenkurs nicht zu den Zielen der In-
vestor Relations Arbeit gehört.
Aufgabe 5
(10 Minuten)
Auf der beiliegenden Grafik ist die Marktstrategie der Parsytec AG dargestellt. Erläu-
tern Sie, wie die Parsytec AG die Empfehlungen von G. A. Moore für ein Unterneh-
men auf der Bowlingbahn umsetzt.
Viel Erfolg!

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Lösung zu Aufgabe 1
Anhand vier typischer „Fehler der Gewinnmaximierungsstrategie“ wird nun gezeigt, warum mit
einer Gewinnmaximierung nicht unbedingt auch eine Maximierung des Shareholder Value einher-
geht.
1. Ausnutzen der Wahlmöglichkeiten in den Bewertungsregeln zur Maximierung des Ge-
winns. Wird eine Strategie der Gewinnmaximierung verfolgt, sind konsequenterweise die Wahl-
rechte so auszunutzen, daß im Rahmen der bestehenden Möglichkeiten Aufwendungen möglichst
gering und Erträge möglichst hoch angesetzt werden. Dies hat jedoch negative Konsequenzen für
den Cash Flow, wie es an folgendem Beispiel verdeutlicht werden soll:
Cash Flow vor Steuern
100.000
100.000
Gewinn vor Abzug der
Aufwendungen für den Rohstoff
85.000
85.000
Wertansatz Rohstoff bei
Gewinnmaximierung
-5.000
Shareholder-Value-Maximierung
-10.000
Gewinn
80.000
75.000
Steuern
-40.000
37.500
Cash Flow nach Steuern
60.000
62.500
Die Tabelle zeigt, das im Falle einer Strategie der Gewinnmaximierung der Ansatz des niedrigeren
Wertes zu einem höheren Gewinn führt, der Cash Flow und damit der Shareholder Value jedoch
geringer ausfällt.
2. Keine Berücksichtigung von Investitionsfordernissen. Investitionsausgaben in das Anlage-
und Umlaufvermögen wirken sich nicht direkt auf den Gewinn aus, da die Anfangsauszahlungen
nicht in die Betrachtung einfließen, sondern nur die Abschreibungen gewinnmindernd wirken. Die
Anfangsauszahlungen schmälern aber sofort den Shareholder Value. Daher sind gewinnmaximie-
rende Unternehmen eher versucht, Investitionen zu tätigen, als Shareholder Value maximierende.
Für Shareholder Value maximierende Unternehmen bietet sich eher eine Strategie der Konzentra-
tion auf Kernkompetenzen als eine Wachstumsstrategie an.
3. Vernachlässigung der Risikobewertung. Da die Kapitalkosten mit zunehmendem Risiko
steigen, muß sich ein Unternehmen, das den Shareholder Value maximieren will, um ein niedriges
Risiko bemühen. Niedriges Risiko bedeutet lediglich, daß das relative Marktrisiko niedrig ausfallen
muß. Andere (unsystematische) Risiken fließen nicht in die Bewertung ein. Der dritte Fehler einer
Strategie der Gewinnmaximierung liegt darin, daß derartige Überlegungen völlig unberücksichtigt
bleiben. So mag sich beispielsweise ein Unternehmen für eine vermeintlich lukrative Strategie
entscheiden, die jedoch durch das hohe Marktrisiko zu einer Reduzierung des Shareholder Value

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fürhrt.
4. Vernachlässigung der Dividendenpolitik. Ein Unternehmen wird z.B. vollständig mit Eigenka-
pital finanziert, die Eigenkapitalgeber erwarten eine Eigenkapitalrendite von 15%. Das Unterneh-
men verfügt über freie liquide Mittel in Höhe von 1 Mio. DM. Zur Auswahl stehen zwei Alternativen.
Zum einen kann das Unternehmen die liquiden Mittel vollständig an die Eigenkapitalgeber aus-
schütten. Zum anderen kann auch eine Investition über ein Jahr getätigt werden, die die liquiden
Mittel vollständig in Anspruch nimmt und (nur) eine Rendite von 5% erwirtschaftet, d.h. den Gewinn
erhöht. Folgt das Unternehmen einer Strategie der Gewinnmaximierung, so würde die zweite
Alternative gewählt. Diese Alternative führt jedoch zu einer Reduzierung des Shareholder Value.
Ein Unternehmen sollte bei konsequenter Maximierung des Shareholder Value immer dann aus-
schütten, wenn es im Rahmen irgendeines Segments der Unternehmenstätigkeit die von den
Eigentümern geforderte Rendite nicht mehr erreichen kann.
Lösung zu Aufgabe 2
a) Gefahr des Markteintritts. Treten neue Anbieter in einen Markt ein, so werden neue Kapazitä-
ten angebotswirksam, was sich immer ungünstig auf die erzielbaren Preise auswirkt. Zudem kön-
nen die Kosten steigen, da beispielsweise Abwerbungsversuche von Personal eingedämmt wer-
den müssen oder die Zulieferer auf die höhere Nachfrage und bessere Verhandlungsposition mit
Preiserhöhung reagieren.
Rivalität unter den bestehenden Mitbewerbern. Eine bestehende Rivalität unter den Wettbe-
werbern reduziert das Erfolgspotential aller Wettbewerber auf dem Markt. Deutlich wird dies insbe-
sondere in einem ausgeprägten Preiswettbewerb.
Druck durch Substitutionsprodukte. Die Lukrativität eines Marktes ist eingeschränkt, wenn die
Abnehmer auf Produkte ausweichen können, die dieselbe Funktion haben. So wird mit zunehmen-
der Höhe des Preises die Motivation größer, auf die Substitutionsprodukte ausweichen.
Verhandlungsposition gegenüber den Abnehmern. Mit einer schlechten Verhandlungsposition
der Wettbewerber gegenüber den Abnehmern sinkt das Erfolgspotential der Wettbewerber. So
können die Abnehmer zum einen Preise drücken, eine bessere Qualität verlangen und zugleich
Wettbewerber gegeneinander ausspielen.
Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern. Auch eine schlechte Verhandlungsposition ge-
genüber den Zulieferern wirkt sich ungünstig auf das Erfolgspotential der Wettbewerber aus. Die
Zulieferer können Preise diktieren, die Qualität reduzieren und Leistungen zurückfahren.
b) Kostenführerschaftsstrategie. Das Unternehmen kann sich mit einer Kostenführerschafts-
strategie einen stabilen Wettbewerbsvorteil durch einen Kostenvorsprung in der Produktion ver-

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schaffen. Über ein hohes Wachstum kann es schnell Kostenvorteile erreichen, die wiederum die
Gewinnmarge verbessern.
Differenzierungsstrategie. Das Unternehmen versucht im Rahmen einer Differenzierungsstrate-
gie, sein Produkt bzw. die Dienstleistung durch bestimmte einmalige Eigenschaften oder Qualitä-
ten gegenüber der Konkurrenz abzugrenzen. Da mit einer erfolgreichen Differenzierung hohe
Preise realisierbar werden, wird auch die Gewinnmarge entsprechend hoch ausfallen.
Konzentration auf Schwerpunkte. Das Unternehmen kann auch versuchen, beide Strategien zu
kombinieren, indem es sich durch eine Konzentration auf Schwerpunkte auf Marktnischen speziali-
siert.
c) Kostenführerschaftsstrategie.
Gefahr des Markteintritts. Eine Überwindung der Markteintrittsbarrieren ist mit hohen Kosten
verbunden, die ein Anbieter durch spätere Erträge kompensieren muß. Der Kostenführer wird
demnach immer günstiger sein, als der neue Anbieter.
Rivalität unter den bestehenden Mitbewerbern. In einem Preiswettbewerb, in dem sich Anbieter
im Kampf um Marktanteile gegenseitig unterbieten, kann der Kostenführer bis zum zweitgünstigs-
ten Anbieter mithalten.
Druck durch Substitutionsprodukte. Substitutionsprodukte sind in der Regel sehr teuer, so daß
die Produkte des Kostenführers immer günstiger sind.
Verhandlungsposition gegenüber den Abnehmern. Der Kostenführer erfährt aufgrund seiner
günstigen Produkte eine hohe Kundenbindung.
Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern. Der Kostenführer produziert viel und günstig und
muß daher in großen Mengen bei den Zulieferern einkaufen. Dies verschafft ihm eine gute Ver-
handlungsposition.
Differenzierungsstrategie.
Gefahr des Markteintritts. Aufgrund der Einzigartigkeit des Produktes ist es nicht sehr wahr-
scheinlich, daß noch weitere Anbieter in den Markt eintreten.
Rivalität unter den bestehenden Mitbewerbern. Aufgrund der Spezifität des Produktes wird es
kaum bzw. keine Mitbewerber geben.
Druck durch Substitutionsprodukte. Aufgrund der Spezifität des Produktes wird es kaum bzw.
keine Substitutionsprodukte geben.
Verhandlungsposition gegenüber den Abnehmern. Da es kaum bzw. keine Konkurrenten und

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Substituionsprodukte gibt, ist die Kundenbindung sehr hoch.
Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern. Durch die Differenzierung werden hohe Preise
realisierbar, so daß das Unternehmen auch beim Zulieferer höhere Preise zu zahlen bereit ist.
Lösung zu Aufgabe 3
c)
Vorgang
Vorgänger
Gesamtpuffer
Unabhängige
Puffer
Freie Puffer
A
0
0
0
B
1
0
0
C
A
1
0
0
D
A/B
0
0
0
E
B
3
3
2
F
C
1
1
0
G
D/E/F
0
0
0
H
G
0
0
0
a)
b) Die Flucht dauert 12 Minuten.
d) Die Vorgänge A, D, G und H sind kritisch. Hier darf man keine Zeit verlieren, da sich hierdurch
die gesamte Flucht verlängern würde.
Lösung zu Aufgabe 4
Das Ziel der Erreichung eines maximalen Börsenkurses kollidiert mit den anderen Zielen in folgen-
der Weise:
Senkung der Eigenkapitalkosten
Eigenkapitalbeschaffung zu angemessenen Preisen ist nur möglich, wenn von Investorenseite
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6 7
0
0 0
1
5 5
2
5 5
3
4 5
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6
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A
C
F
B
D
E
G
H
4
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3
1
1
1
3
5
s
2

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dem Unternehmen Vertrauen entgegen gebracht wird. Eine Maximierung des Börsenkurses um
jeden Preis zerstört das Vertrauen in der Financial Community, so daß die Eigenkapitalbeschaf-
fung erschwert wird.
Geringe Volatilität des Aktienkurses
Eine Maximierung des Börsenkurses über den gerechtfertigten Wert hinaus wird vom Kapitalmarkt
früher oder später erkannt und mit mindestens ebenso hohen, meist noch weitaus höheren, Kurs-
abschlägen bestraft. Das führt direkt zu einer erhöhten Volatilität des Aktienkurses.
Übernahmeschutz
Eine Kursübertreibung nach oben ist genauso gefährlich wie eine Kursuntertreibung, da auch hier
davon auszugehen ist, daß der Markt die Übertreibung erkennt und mit Kursabschlägen reagiert,
die eine Übernahme fördern können.
Beeinflussung der Aktionärsstruktur
Eine Maximierung des Börsenkurses schreckt gerade Kleinanleger ab, weil die Aktie „zu teuer“ ist.
Den wahren Unternehmenswert zeigen
Eine Maximierung des Börsenkurses um jeden Preis hat zur Folge, daß der wirkliche Unterneh-
menswert nicht mehr gezeigt wird.
Schaffung von Vertrauen in der Financial Community
Eine Maximierung des Börsenkurses über den fairen Kurs hinaus vernichtet Vertrauen in der Fi-
nancial Community und wird daher auch bestraft.
Steigerung des Bekanntheitsgrades
Kursübertreibungen führen zwar zu erhöhter Bekanntheit aber nicht im positiven Sinne, so daß
auch dieses Ziel mit der Maximierung des Börsenkurses kollidiert.
Unternehmen in der Branche positionieren
Kursübertreibungen und hohe Volatilitäten vermitteln kein solides Bild von der Geschäftstätigkeit
eines Unternehmens, so daß auch Auswirkungen auf den Produktmarkt zu befürchten sind.
Verbesserung des Informationsstandards
IR-Arbeit mit dem Ziel einer konsequenten Maximierung des Börsenkurses vermittelt keine wirkli-
chen Informationen, so daß keine Rede von einer Verbesserung des Informationsstandards sein
kann.
Image positiv beeinflussen
Eine unehrliche Kommunikation den Anlegern gegenüber führt zu einem negativen Image.
Attraktivität für (neue) Mitarbeiter steigern
Mitarbeiter finden Unternehmen, die permanent versuchen, den Aktienkurs nach oben zu treiben,

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nicht attraktiv. Beispielsweise hängen Stock-Options-Pläne stark vom Aktienkurs des Unterneh-
mens ab, eine erhöhte Volatilität, die wie oben beschrieben, aus der Verfolgung dieses Zieles
abgeleitet werden kann, führt dazu, daß die Mitarbeiter nicht mehr erkennen können, wie ihre
Leistung belohnt wird. Die Attraktivität des Unternehmens sinkt.
Lösung zu Aufgabe 5
Ein Unternehmen auf der Bowlingbahn hat den Abgrund überwunden. Die Technik-Freaks und
Visionäre sind auf das neue Produkt aufmerksam geworden und nutzen es bereits.
Geoffrey A. Moore empfiehlt in seinem Buch Technologie-Unternehmen folgende Vorgehenswei-
se:
Das Unternehmen muß ein vollständiges Produkt entwickeln, das in der Lage ist, Pragmatiker zu
überzeugen. Diese Zielgruppe verfügt über eine hohe Kaufkraft, ist aber weniger an technischen
Spielereien interessiert als vielmehr an einem funktionierenden, bequemen und sicheren Produkt.
Das äußert sich besonders in einer Vorliebe, beim Marktführer zu kaufen, von dem erwartet wird,
daß er diese Bedürfnisse am besten befriedigen kann.
Daher lautet Moores Strategieempfehlung, sich eine Marktnische zu suchen und in dieser Marktni-
sche Marktführer zu werden. Dabei ist darauf zu achten, daß die Nische nicht zu groß ist, so daß
man mit den vorhandenen Ressourcen Marktführer werden kann.
Parsytec hat genau diese Vorgehensweise gewählt. Das Unternehmen hat sich auf die Oberflä-
chenanalyse von Bandstahl spezialisiert und ein einzigartiges softwarebasiertes Analyseverfahren
entwickelt. Parsytec hat es geschafft, in diesem kleinen und überschaubaren Marktsegment zum
Marktführer zu werden, weil das Produkt eine vollständige Lösung für die kostenbewußten Prag-
matiker in der Bandstahlindustrie darstellt.
Wenn das Unternehmen in seiner Nische Marktführer ist, schlägt Moore vor, auf zwei Arten neue
Marktsegmente zu besetzen. Einerseits soll man versuchen, den gleichen Kunden andere Produk-
te bzw. Produkterweiterungen zu verkaufen. Andererseits soll man versuchen, das ursprüngliche
Produkt mit kleinen Abänderungen an neue Kunden zu verkaufen.
Genau so sieht auch die Strategie der Parsytec AG aus. Einerseits wird die Software zur Oberflä-
chenanalyse erweitert, so daß weitere Unternehmensprozesse der Kunden abgebildet werden
können. Als Endziel schwebt der Parsytec AG vor, sich als Anbieter von kompletten Supply Chain
Management Tools zu positionieren.
Genauso intensiv werden aber auch neue Kunden in neuen Märkten bearbeitet. Parsytec stellt
mittlerweile auch Software zur Oberflächenanalyse von Papierbahnen her und erweitert das Pro-
dukt auch auf Oberflächenanalyse von Kunststoff und Aluminium.
Nach Geoffrey A. Moore wird durch die gleichzeitige horizontale und vertikale Markterweiterung ein
Kegel nach dem anderen umgeworfen, was schließlich in einem Tornado gipfeln kann, wenn das

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Produkt zu einem Paradigma und somit zu einem Massenprodukt geworden ist.
Genau darauf zielt auch die Parsytec AG ab, Empfehlungen alter Kunden an neue Kunden und
gute Erfahrungen im eigenen Haus sorgen für eine Festigung der Marktführerposition.
Ob allerdings ein wirklicher Tornado ausbrechen kann, muß kritisch gesehen werden, da die Ober-
flächenanalyse kein Marktsegment für Massenprodukte darstellt.