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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management 2. Klausur Frühjahr 2001
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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management
2. Klausur
Frühjahr 2001
Studiengang: Betriebswirtschaftslehre
Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch
Name: ________________________________________ Matr. Nr.: ___________
Die folgenden Prüfungsteile sind obligatorisch zu bearbeiten. Das jeweils angegebe-
ne Minutenkontingent entspricht einem für die Bewertung maßgeblichen Punktekon-
tingent. Es sind nur Taschenrechner erlaubt, die nicht programmierbar sind und kei-
nen Textspeicher haben.
Aufgabe 1
(30 Minuten)
Analysieren Sie die in dem beiliegenden Zeitungsartikel genannten Aspekte der Un-
ternehmensstrategie der British Telecom vor dem Hintergrund des Shareholder Value.
Aufgabe 2
(15 Minuten)
Beschreiben Sie die Vorgehensweise bei der Szenarioanalyse nach Brauers/ We-
ber.
Aufgabe 3
(10 Minuten)
Beschreiben Sie die Strategieempfehlungen von Geoffrey A. Moore für ein Unter-
nehmen, das sich im Tornado befindet.

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Aufgabe 4
(8 Minuten)
In seinem Vortrag vom 26.1.2001 an der RWTH Aachen hat Stefan Gruber folgende
These aufgestellt:
Die positive Wahrnehmung eines Unternehmens am Finanzmarkt hat eine Rückwir-
kung auf das unterliegende Geschäft.
Nehmen Sie kritisch zu dieser Aussage Stellung.
Aufgabe 5
(8 + 7 = 15 Minuten)
a) Beschreiben Sie den grundsätzlichen Aufbau einer Portfolio-Analyse.
b) Wie sieht die Portfolio-Analyse gemäß den Vorschlägen der Boston Consulting
Group aus?
Aufgabe 6
(10 Minuten)
Welche Arten der Anpassung der Plan/Ist-Abweichungen kennen Sie? Beschreiben
Sie, in welchen Situationen welche Art der Anpassung gewählt werden sollte.
Aufgabe 7
(1 +1 = 2 Minuten)
a) Wie hoch ist der aktuelle Stand des Nemax All Share?
b) Wie heißt der deutsche Wirtschaftsminister?
Viel Erfolg!

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Lösung zu Aufgabe 1
Eine Musterlösung im eigentlichen Sinne gibt es für diese Aufgabe nicht. Die relevanten Inhalte der
Vorlesung sind auf die in dem Zeitungsartikel beschriebene Problemstellung anzuwenden und
umzusetzen.
Folgende Stichworte sollten in dem Aufsatz unter anderem aufgegriffen werden:
Shareholder Value
Werttreiber
Beschränkung auf Kernkompetenzen
Kapitalkosten
Zusatzinvestitionen
Wachstumsrate des Umsatzes
Betriebliche Gewinnmarge
Lösung zu Aufgabe 2
Die Ermittlung von Szenariowahrscheinlichkeiten aus den Daten der Cross-Impact-Matrix vollzieht
sich in den folgenden drei Schritten.
1. Ermittlung unterer und oberer Intervallgrenzen für die gemeinsamen Wahrscheinlichkeiten p(i,j)
der beiden Ausprägungen i und j unterschiedlicher Deskriptoren.
Die gemeinsame Wahrscheinlichkeit zweier Ereignisse ist die Wahrscheinlichkeit, daß beide Er-
eignisse zusammen eintreten. Aus der Wahrscheinlichkeitsrechnung ist bekannt, daß diese Wahr-
scheinlichkeit im Falle einer Unabhängigkeit zwischen den Ereignissen das Produkt der Einzel-
wahrscheinlichkeiten ist. Die gemeinsamen Wahrscheinlichkeiten können aber nicht beliebig klein
oder groß werden. Es gibt Intervallgrenzen, in denen bei gegebenen Einzelwahrscheinlichkeiten
die gemeinsamen Wahrscheinlichkeiten liegen müssen. Diese Intervallgrenzen werden im ersten
Schritt der Vorgehensweise für alle Paare von Deskriptorausprägungen auf der Basis der A-priori-
Wahrscheinlichkeit berechnet. Bei gegebenen A-priori-Wahrscheinlichkeiten p(i) und p(j) gilt für die
untere Intervallgrenze allgemein:
p
-
(i,j) = max {p(i) + p(j) – 1 ; 0}
Für die obere Intervallgrenze gilt allgemein:
p
+
(i,j) = min {p(i), p(j)}.
2. Festlegung vorläufiger gemeinsamer Wahrscheinlichkeiten p(i,j) aus den ermittelten unteren und
oberen Intervallgrenzen p
-
(i,j) und p
+
(i,j) und den in der Matrix gegebenen Cross Impacts CI
(i,j).
Es liegt nahe, die gemeinsame Wahrscheinlichkeit für Ausprägungen, die nach den gegebenen
Konsistenzzahlen sehr schlecht zusammen passen, sehr niedrig innerhalb des Intervalls anzuset-
zen und entsprechend die gemeinsame Wahrscheinlichkeit für gut zueinander passende Ausprä-
gungen sehr hoch. Diesem Gedanken folgend wird im B/W-Ansatz folgende heuristische Vorge-
hensweise gewählt: bei einer Konsistenzzahl von 1 wird die minimale Wahrscheinlichkeit, d.h. die
untere Intervallgrenze gewählt, bei einer Konsistenzzahl von 5 die maximale Wahrscheinlichkeit,
d.h. die obere Intervallgrenze. Für Konsistenzzahlen zwischen 1 und 5 wird das gesamte Wahr-
scheinlichkeitsintervall in einer äquidistanten Zerlegung in 4 Intervalle aufgeteilt, so daß sich der
heuristische Ansatz durch
p(i,j) = p
-
(i,j) +
4
1
)j
,i(
CI
(p
+
(i,j) - p
-
(i,j))

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allgemein darstellen.
3. Modifizieren der vorläufigen gemeinsamen Wahrscheinlichkeiten p(i,j) in endgültige gemeinsame
Wahrscheinlichkeiten p
*
(i,j), die den Wahrscheinlichkeitsaxiomen genügen, und Berechnung
der Szenariowahrscheinlichkeiten.
Die heuristische Ableitung der vorläufigen Wahrscheinlichkeiten führt zu dem Problem, daß die
ermittelten Werte nicht immer mit den Wahrscheinlichkeitsaxiomen im Einklang stehen. Ein Wahr-
scheinlichkeitsaxiom besagt z.B., daß p(A1) = p(A1, B1) + p(A1, B2) gelten muß, falls B1 und B2
komplementäre Ereignisse sind. Gleichzeitig müssen sich alle gemeinsamen Wahrscheinlichkeiten
zu 100% addieren.
Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, die aus einer Heuristik ermittelten vorläufigen gemein-
samen Wahrscheinlichkeiten durch eine weitere Heuristik derart zu modifizieren, daß sie den
Wahrscheinlichkeitsaxiomen genügen. Im B/W-Ansatz wird zur Lösung dieses Problems ein linea-
res Programm definiert, in dem gleichzeitig die Modifikation der vorläufigen Wahrscheinlichkeiten
vorgenommen und die Szenariowahrscheinlichkeiten abgeleitet werden. Mit der Bezeichnung p(S
k
)
als Wahrscheinlichkeit für das k-te Szenario kann der LP-Ansatz wie folgt durch fünf Restriktions-
blöcke definiert werden:
a) Die Summe über alle Szenariowahrscheinlichkeiten muß gleich 100% sein, oder formal
=
k
k
1
)
S(
p
b) Die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Szenarien, in denen die Ausprägung i eintritt, muß
gleich der A-priori-Wahrscheinlichkeit sein, oder formal
=
k
S
i
mit
k
k
)i
(p
)
S(
p
, für alle i.
c) Die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Szenarien, in denen die Ausprägungen i und j
eintreten muß der gemeinsamen endgültigen Wahrscheinlichkeit p
*
(i,j) sein oder formal
)j,
i(
p
)
S(
p
k
S
j,i
mit
k
*
k
=
, für alle möglichen Paare i, j.
d) Alle endgültigen gemeinsamen Wahrscheinlichkeiten erfüllen in Konsistenz mit den A-priori-
Wahrscheinlichkeiten alle Wahrscheinlichkeitsaxiome, d.h. formal beispielsweise
p
*
(i,j) + p
*
(i, j ) = p(i), wobei j das Komplementärereignis zu j darstellt.
e) Die Abweichungen zwischen den vorläufigen und den endgültigen gemeinsamen Wahrschein-
lichkeiten jeweils für ein Paar i, j werden durch die Variablen d
ij
festgehalten, oder formal
p
*
(i,j) – p(i,j) = d
ij
für alle möglichen Paare i,j.
Mit der Zielfunktion
2
ij
d
ist die Idee des LP-Ansatzes nun transparent. Es werden die endgültigen gemeinsamen Wahr-
scheinlichkeiten derart festgelegt, daß sie möglichst nur gering voneinander abweichen. Die Sze-
nariowahrscheinlichkeiten ergeben sich dann automatisch als die Wahrscheinlichkeiten, die mit
den endgültigen gemeinsamen Wahrscheinlichkeiten gemäß den Restriktionsblöcken a) bis c) am
besten in Einklang gebracht werden können. Sie können aus den Variablen der Endlösung in der
Optimierung leicht abgelesen werden.

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Lösung zu Aufgabe 3
Geoffrey A. Moores Strategieempfehlungen für ein Unternehmen im Tornado lauten wie folgt:
1. Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die Infrastrukturkäufer.
Damit bringt Moore zum Ausdruck, daß die Nachfrage nach dem Produkt sehr hoch ist, so daß
der eigentliche Endabnehmer ignoriert werden kann. Die ausschließlichen Bemühungen des
Unternehmens sollen sich auf die Zwischenhändler konzentrieren, um einen möglichst weiten
und reibungslosen Vertrieb zu erreichen.
2. Konzentrieren Sie sich darauf, rechtzeitig eine zuverlässige Infrastruktur einzurichten.
Auch diese Empfehlung fordert eine Sicherstellung des Vertriebs, hier ist aber der Teilprozeß
innerhalb des Unternehmens gemeint. Es muß sichergestellt werden, daß auch sehr hohe
Nachfrage schnell und zuverlässig bearbeitet werden kann.
3. Machen Sie Ihr vollständiges Produkt durch Universallösungen massenmarktfähig.
Ausgehend von der Bowlingbahn hat das Unternehmen ein Produkt entwickelt, das in einem
Nischenmarkt die Käufer überzeugt hat. Dieses Produkt muß nun einer sehr breiten Käufer-
schicht schmackhaft gemacht werden. Nur so entsteht überhaupt ein Tornado.
4. Nutzen Sie Low-End-Vertriebskanäle, die hohe Absatzzahlen ermöglichen, um möglichst hohe
Marktpräsenz zu erzielen.
Unter Low-End-Vertriebskanälen versteht man kostengünstige Kanäle mit hohem Volumen.
Durch Nutzung solcher Vertriebskanäle wird die weitgestreute Verteilung der Produkte unter-
stützt.
5. Praktizieren Sie eine wettbewerbsorientierte Preisbildung zwecks Maximierung Ihres Marktan-
teils.
Moore empfiehlt den Unternehmen im Tornado, ihre Preise ständig herabzusetzen, um so den
Marktanteil zu steigern.
6. Greifen Sie die Konkurrenz an, um Anteile am Massenmarkt zu gewinnen.
Ein Unternehmen im Tornado muß nach Moores Meinung um jeden Preis dafür sorgen, daß
das eigene Produkt zum Standard im Markt wird.
7. Plazieren Sie Ihre Produkte horizontal als globale Infrastruktur.
Damit empfiehlt Moore den Unternehmen, auf eine globale Marktpräsenz zu
achten, ohne sich auf ein Segment zu konzentrieren.
Lösung zu Aufgabe 4
Herr Gruber wollte in seinem Vortrag aussagen, daß das Image eines Unternehmens am Kapital-
markt auch Auswirkungen auf das Unternehmensimage am Absatzmarkt haben kann.
Das ist ohne Frage richtig, wenn es Überschneidungen in den Zielgruppen gibt, wenn also Pro-
duktkäufer gleichzeitig Investoren sind. Im Falle, daß Kapitalgeber und Käufer verschiedene Grup-
pen darstellen, sind solche Effekte eher nicht vorstellbar. Dies ist insbesondere im Investitionsgü-
terbereich der Fall, zum Beispiel stellen die Kunden und die Kapitalgeber von Parsytec zwei ge-
trennte Gruppen dar.
Außerdem können durch eine positive Wahrnehmung am Kapitalmarkt gute Mitarbeiter für das
Unternehmen interessiert werden, so daß die Geschäftstätigkeit durch gute Humanressourcen
verbessert werden kann.
Ein weiterer Aspekt, den Herr Gruber mit diesem Satz angesprochen hat, ist die Tatsache, daß die

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Art der Investor Relations Tätigkeit Auswirkungen auf die übrigen Unternehmensbereiche hat. Zum
Beispiel stellt die Kommunikation mit den Finanzmärkten nur einen geringen Teil der Unterneh-
menskommunikation dar, die nach außen im Sinne von Corporate Identity einheitlich gestaltet
werden muß. Hierbei kann eine gute IR-Tätigkeit Einfluß auf die Gestaltung der übrigen Unter-
nehmenskommunikation haben.
Lösung zu Aufgabe 5
a) In der strategischen Alternativensuche gilt es, Unternehmensstrategien zu finden, die im Hin-
blick auf die gesetzten strategischen Ziele vorteilhaft erscheinen. Welche konkreten Strategien sich
jeweils innerhalb eines Strategietyps für das einzelne Unternehmen herleiten lassen, wird an-
schließend im Rahmen der Portfolio-Analyse vorgestellt.
In einer Portfolio-Analyse wird die strategische Ausgangssituation zunächst durch eine Gegen-
überstellung von zwei Faktoren in einer Matrix visualisiert (Marktfaktor und Unternehmensfaktor).
Das wesentliche Ziel einer Portfolio-Analyse liegt jedoch in der Ableitung von Strategien für die
resultierenden Matrixfelder. Eine Portfolio-Analyse setzt demnach immer eine Markt- und Unter-
nehmensanalyse voraus.
In der Analyse der Marktsituation sind vorrangig drei Fragen zu beantworten: Wie ist die Wettbe-
werbssituation im Markt, in welcher Entwicklung befindet sich der Markt und welche Bedürfnisse
haben die Abnehmer?
1. Analyse der Wettbewerbssituation
Es gilt zunächst, für die Wettbewerbskräfte (s. Porter 1995) die für die Analyse beobachtbaren
Bestimmungsgrößen herauszustellen:
Gefahr des Markteintritts:
Höhe der Eintrittsbarrieren
Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern: Anzahl der Wettbewerber
Druck durch Substitutionsprodukte:
Existenz von Produkten mit derselben Funktion
Verhandlungspositionen (Abnehmer/Lieferanten): Verhältnis: Abnehmer/Produktnachfrage
2. Analyse der Wettbewerbsentwicklung
Das Modell des Marktlebenszyklus beschreibt den Umsatz in vier Phasen.
In der Einführungsphase ist der Umsatz noch sehr gering, das Marktpotential schwer abschätzbar,
die Anzahl der Wettbewerber klein und es liegen meist nur geringe Eintrittsbarrieren vor.
In der Wachstumsphase steigt der Umsatz deutlich an, und es sind schon einige neue Wettbewer-
ber auf den Markt gekommen. In Folge dessen ergeben sich Preisunsicherheiten, so daß das
Marktpotential immer noch nicht gut eingeschätzt werden kann. Die Eintrittsbarrieren werden auf-
grund von Erfahrungseffekten der älteren Wettbewerber immer höher, einige Kunden haben sich
zudem habituell an einzelne Wettbewerber gebunden.
In der Reifephase stagniert der Umsatz, das Marktpotential ist nun klar überschaubar. Einzelne
Wettbewerber mußten aufgrund von fehlenden Kosten- oder Produktionsvorteilen schon vom
Markt verschwinden, ein Markteintritt von neuen Wettbewerbern wird aufgrund der weiterhin hohen
Eintrittsbarrieren und der schlechten Zukunftsperspektive unwahrscheinlich. Die meisten Kunden
haben sich inzwischen fest an eine Marke gebunden.
In der Sättigungsphase fällt der Umsatz, die Wettbewerber reduzieren ihre Kapazität und ziehen
sich vom Markt zurück. Eine Verlängerung der Reifephase ist gegebenenfalls dadurch möglich,
daß die auf dem Markt befindlichen Produkte den geänderten Bedürfnissen der Kunden angepaßt
werden bzw. so positioniert werden („Relaunch“), daß die Nachfrage auf hohem Niveau stabil

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bleibt oder wieder auflebt.
Das Modell zeigt natürlich nur ein idealtypisches Abbild der Realität.
3. Analyse der Kundenbedürfnisse
Die Analyse der Kundenbedürfnisse ist deshalb von großer Bedeutung, da nur die Produkte oder
Dienstleistungen, die genau den Kundenbedürfnissen entsprechen, Kundenwerte schaffen, d.h.
von Kunden honoriert werden. Unterstützt werden kann eine entsprechende Kundenanalyse durch
geeignete Marktbeobachtungen oder Kundenbefragungen, die jeweils eine Rückschluß auf die
Werte bzw. Präferenzen der Kunden ermöglichen.
4. Unternehmensanalyse
Ziel der Unternehmensanalyseist es, Stärken und Schwäche des eigenen Unternehmens heraus-
zufinden. Zu diesem Zweck ist es sinnvoll, in einer systematischen Stärken/Schwächen-Analyse
strategische Erfolgsfaktoren in eine Tabelle zu übernehmen und mit Hilfe eines Kompetenzprofils
die Position des eigenen Unternehmens darzustellen.
Bei den sich hieraus ergebenen Strategieempfehlungen handelt es sich um Normstrategien, d.h.
sie sind schlagwortartig und daher sehr allgemein.
b) In der BCG-Matrix wird als Marktfaktor das Marktwachstum herangezogen. Hierbei wird bezug
auf den typischen Verlauf des Lebenszyklusmodells genommen.
Der Unternehmensfaktor wird durch den relativen Marktanteil des Unternehmens definiert. Der
relative Marktanteil soll als Indikator dafür dienen, welchen Erfahrungsvorsprung und somit welche
Kostenvorteile das Unternehmen besitzt.
Die BCG-Matrix bezieht sich auf strategische Geschäftseinheiten. Hierunter versteht man allge-
mein eine organisatorische Einheit, für die eine spezifische Unternehmensstrategie festgelegt wird.
Hieraus ergibt sich folgende BCG-Matrix:
Marktwachstum
hoch
niedrig
hoc
h
stars
Produkt C
„Weiter wachsen“
cash cows
Produkt D
Produkt E
„Abschöpfen“
R
e
lativ
e
r
M
a
r
k
tanteil
niedrig
question marks
Produkt B
Produkt A
„Selektieren und ggf.
Kapazität aufbauen“
dogs
Produkt F
„Desinvestieren“
Question marks beschreiben Nachwuchsprodukte, die Kostensituation ist aufgrund noch fehlender
Erfahrung schlecht, der Markt ist neu und wächst. Für die Unternehmen ist es in dieser Konstellati-
on grundsätzlich günstig, schnell die Marktposition auszubauen und eine kostengünstige Produk-
tion zu bewirken., so daß aus dem question mark ein star wird.
Stars beschreiben Produkte, bei denen schon ein relativ hoher relativer Marktanteil erreicht wurde,

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also eine günstige Kostensituation vorliegt, gleichzeitig der Markt aber noch weiter wächst.
Cash Cows beschreiben die für das Unternehmen günstigste Konstellation, Produkte mit einem
hohen relativen Marktanteil und niedrigem Marktwachstum. Der Cash flow ist hoch, die optimale
Normstrategie lautet „Abschöpfen“.
Dogs sind Problemprodukte. Es liegt weder eine gute Kostenstruktur vor, noch bietet die Zukunft
aufgrund des nicht wachsenden Markts Aussichten auf Besserung. Finanzielle Überschüsse wer-
den nicht erwirtschaftet, die Normstrategie lautet „Desinvestieren“.
Lösung zu Aufgabe 6
Es existieren zwei Möglichkeiten der zeitlichen Gestaltung einer Anpassung, die zeitlich regelmä-
ßige und die Anpassung nach Bedarf.
Im Rahmen einer zeitlich regelmäßigen Anpassung wird in regelmäßigen Abständen die Planung
überarbeitet. Meist ist diese Anpassungsform in einen revolvierenden Planungsprozeß eingebun-
den, in dem die nächste Periode fein geplant wird, die darauffolgenden Perioden nur grob. Nach
der ersten Periode werden die Plan/Ist-Abweichungen analysiert und aufbauend auf den Erkennt-
nissen die Feinplanung für die folgende Periode formuliert. Die Grobplanung wird entsprechend
um eine Periode fortgeschrieben.
In dieser regelmäßigen Anpassungsform spielen Abschätzungen über den Kontrollwert keine
Rolle. Es findet beispielsweise auch dann eine Ursachenanalyse in den Ergebnissen statt, wenn
keine Ergebnisabweichung vorliegt. Dieses Vorgehen berücksichtigt den Tatbestand, daß auch
ohne Plan/Ist-Abweichung in den Ergebnissen Abweichungen in den Teilplanungen vorliegen
können, die wiederum im Hinblick auf eine Verbesserung der Planung aussagekräftig sind. Diese
Form der Anpassung findet sich insbesondere in Unternehmen mit eigener Controlling-Abteilung.
Hier sind die Kosten einer Kontrolle im wesentlichen Fixkosten, variable Kontrollkosten fallen kaum
an.
Die zweite Möglichkeit ist die Anpassung nach Bedarf. In dieser Anpassungsform wird nur dann
eine Ursachenanlyse durchgeführt, wenn ein hoher Kontrollwert vermutet (erste Variante) oder
berechnet (zweite Variante) wird. Sinnvoll ist diese Anpassungsform insbesondere für Unterneh-
men, bei denen die Kontrollkosten im wesentlichen variable Kosten darstellen. Diese Form der
Anpassung findet sich bei externen Kontrollinstanzen, z.B. durch Wirtschaftsprüfer.
Lösung zu Aufgabe 7
a) ca. 1650 (2.4.01)
b) Dr. Werner Müller (parteilos)