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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management 2. Klausur (WS 2004/2005)
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1
Diplomprüfung im Fach Strategisches Management
2. Klausur (WS 2004/2005)
Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch
Name: ________________________________________ Matr. Nr.: ___________
Die folgenden Prüfungsteile sind obligatorisch zu bearbeiten. Das jeweils angegebene Minu-
tenkontingent entspricht einem für die Bewertung maßgeblichen Punktekontingent. Es sind nur Taschen-
rechner erlaubt, die nicht programmierbar sind und keinen Textspeicher haben. Für die Punktevergabe ist
nicht nur das richtige Ergebnis, sondern auch der Lösungsweg relevant.
Aufgabe 1
(10 Minuten)
Sollten Wertschöpfungsprozesse grundsätzlich ausgelagert werden, wenn das eigene Unternehmen dort
keine Kernkompetenz besitzt?
Aufgabe 2
(7 + 3 + 3 = 13 Minuten)
Die Begriffe strategisches Geschäftsfeld und strategische Geschäftseinheit werden in der Praxis gerne
gleichgesetzt.
a) Was wird unter einem strategischen Geschäftsfeld verstanden? Und was muss bei der Definition von
diesen berücksichtigt werden?
b) Erläutern Sie den Begriff strategische Geschäftseinheit!
c) Zeigen Sie für ein von Ihnen gewähltes Unternehmen ein Beispiel möglicher Geschäftsfelder.
Aufgabe 3
(1 + 14 = 15 Minuten)
Gegeben sei folgende Cross-Impact-Matrix:
D1
D2
D3
D11
D12
D21
D22
D23
D31
D32
p(i)
40%
60%
10%
30%
60%
30%
70%
D11
-2|2
0|0
2|-2
1|-1
-1|1
D1
D12
2|-2
0|0
-2|2
-1|1
1|-1
D21
2|-1
-2|1
2|-1
-2|1
D22
0|0
0|0
0|0
0|0
D2
D23
-1|2
1|2
-2|1
2|-1
D31
2|-1
-2|1
3|-3
0|0
-3|3
D3
D32
-1|2
1|-2
-3|3
0|0
3|-3

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a) Wie viele Tableaus müssen in obigem Beispiel erstellt werden?
b) Ermitteln Sie das resultierende Szenario nach dem BASIC-Verfahren, das sich ergibt, wenn man im
ersten Schritt p(D11)=1 setzt. Benutzen Sie das beiliegende Tableau zur Lösung. Hierbei muss nicht
jedes Feld ausgefüllt werden. (Setzen Sie bei einer Wahlmöglichkeit immer den kleinsten Wert gleich
Null.)
Aufgabe 4
(10 Minuten)
Kann aufgrund des bei Unternehmen B im Vergleich zu Unternehmen A höheren erwarteten Cash Flows
to Equity in allen Perioden davon ausgegangen werden, dass das Unternehmen B einen höheren Wert
für die Eigenkapitalgeber erwirtschaftet? Begründen Sie ihre Antwort und berechnen Sie jeweils den
Shareholder Value von Unternehmen A und B.
Standardabweichung der Renditen
Korrelation
(Rendite Unternehmen, Rendite Marktindex)
Unternehmen A
0,2
0,2
Unternehmen B
0,4
0,7
Markt
0,2
1
FCF
E(1)
FCF
E(2)
FCF
E(3)
FCF
E(4)
+RW
4
Unternehmen A
130.000 €
150.000 €
190.000 €
3.000.000 €
Unternehmen B
150.000 €
180.000 €
220.000 €
3.500.000 €
Periode 1
Periode 2
Periode 3
Periode 4
sicherer Zins
3,5%
3,75%
3,9%
4%
Marktpreisrisiko
4%
4%
4%
4%
Aufgabe 5
(12 Minuten)
Lösen Sie den beiliegenden Multiple Choice Teil auf dem Lösungsbogen.
Dieser Aufgabenteil wird nicht veröffentlicht.

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Aufgabe 6 (nur Wiwi-Zusatz)
(30 Minuten)
Diskutieren Sie anhand des folgenden Artikels Vor- und Nachteile der von IBM im Zeitablauf verfolgten
Wertkettenarchitekturen vor dem Hintergrund der in der Veranstaltung besprochenen Konzepte.
Viel Erfolg!

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4
Musterlösung
Aufgabe 1:
Grundsätzlich sollten Unternehmen nur diejenigen Wertschöpfungsprozesse im eigenen Aufgabenfeld
belassen, in denen sie bereits über Kernkompetenzen verfügen oder zumindest gute Chancen besitzen,
diese in der Zukunft zu erreichen.
Soweit nämlich keine Kernkompetenzen vorliegen, gibt es andere Unternehmen, die diesen Teil der
Wertschöpfungskette günstiger bzw. besser abarbeiten können.
Wertschöpfungsprozesse können aber im Ausnahmefall auch ohne Kernkompetenz im eigenen Unter-
nehmen verbleiben, wenn entweder die Schnittstellenkosten zu hoch sind oder strategische Gründe
gegen die Fremdvergabe sprechen.
Schnittstellenkosten entstehen immer, wenn Leistungen vom Markt bezogen werden.
Gerne wird in diesem Zusammenhang auf die Transaktionskostentheorie rekurriert, die Anbahnungskos-
ten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten unterscheidet.
Es bleibt allerdings festzuhalten, dass die Auslagerung eines nicht nut marginalen Wertschöpfungspro-
zesses bei wirklich besseren Kompetenzen des Partners nicht an den Schnittstellenkosten scheitern
sollte.
Strategische Gründe, die gegen eine Auslagerung eines Wertschöpfungsprozesses sprechen, können in
mehreren Aspekten liegen. Zum einen ist daran zu denken, dass Unternehmen aus dem Wertschöp-
fungsprozess wichtiges Know-how zieht.
Zum anderen ist in der Entscheidung, ob ein Wertschöpfungsprozess ausgelagert werden soll oder nicht,
die Marktposition des potentiellen Auslagerungspartners entscheidungsrelevant. Handelt es sich um ein
Unternehmen, das dem eigenen Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt vielleicht einmal gefährlich
werden kann, dann sollte die Auslagerung an dieses Unternehmen eher nicht stattfinden.
Aufgabe 2a:
Strategische Geschäftsfelder stellen eine gedankliche Abgrenzung zwischen unterschiedlichen Teilen
Umwelt der dar, die vollzogen wird, um die Komplexität der Planung zu reduzieren bzw. Strategien herlei-
ten zu können.
Deshalb sollten die strategischen Geschäftsfelder derart aus potentiellen Einzelaktivitäten zusammenge-
setzt werden, dass
zur Bearbeitung eines Geschäftsfeldes jeweils spezifische Erfolgsfaktoren von Bedeutung sind,
ähnliche kritische Einflussgrößen auf den Erfolg in diesem Geschäftsfeld wirken,
die Wachstums- und Erfolgsaussichten für alle potentiellen Aktivitäten in diesem Geschäftsfeld ähn-
lich sind,
möglichst wenig wechselseitige Abhängigkeiten vorliegen und
es möglichst zu keinen Überlappungen der Geschäftsfelder kommt.

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Aufgabe 2b:
Strategische Geschäftseinheiten bilden eine real-organisatorische Aufteilung des Unternehmens mit dem
Zweck, Strategien zur Bearbeitung eines oder mehrerer strategischer Geschäftsfelder im Unternehmen
zu erarbeiten und umzusetzen.
Aufgabe 2c:
Mögliche Beispiele:
Die Lufthansa konzentriert ihre Aktivitäten auf die Kernkompetenzen ihrer sechs strategischen Ge-
schäftsfelder: Passage, Logistik, Technik, Catering, Touristik und IT-Services.
Die BASF-Gruppe setzt sich aus den Geschäftsfeldern Chemikalien, Kunststoffe, Veredlungsproduk-
te, Pflanzenschutz/Ernährung und Öl/Gas zusammen.
Die Deutsche Post World Net hat sich mit seinen Geschäftsfelder Brief, Express/Logistik und Finanz-
dienstleistungen aufgestellt, um weltweit passgenaue Lösungen anzubieten.
Aufgabe 3a:
Da es im Ausgangstableau sieben Ereignisse gibt (2 Deskriptoren mit 2 Ausprägungen und 1 De-
skriptor mit 3 Ausprägungen) müssen insgesamt 14 Tableaus erstellt werden.
Aufgabe 3b:
Zur Transformation der C(i,j) in w(i,j) wird folgende Tabelle benötigt.
CI(i, j)
-3
-2
-1
0
1
2
3
w(i, j)
1/4
1/3
½
1
2
3
4
Mit
)
p(i
j)
w(i,
+
)i
p
-1
)
p(i
j)
w(i,
=
)
p(i
Alt
Alt
Alt
Neu
(
können dann die p(j)
neu
berechnet werden.

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6
D1
D2
D3
D11 D12 D21 D22 D23 D31 D32
40% 60% 10% 30% 60% 30% 70%
Setze p(11)=1
1
0
0,1 0,3 0,6 0,3 0,7
C(D11,i) aus Eintrittsmatrix
-2
0
2
1
-1
dazugehörige w(i,j)
1/3
1
3
2
1/2
p
neu
(i)
0,036 0,3 0,82 0,462 0,539
Normieren der p
neu
(i)
1
0
0,3 0,26 0,71 0,46 0,54
Setze p(D21)=0
0 0,26 0,71 0,46 0,54
C(D11,i) aus Nichteintrittsmatrix
-1
1
dazugehörige w(i,j)
1/2
2
p
neu
(i)
0,299 0,701
Normieren der p
neu
(i)
1
0
0 0,27 0,73 0,3 0,7
Setze p(D22)=0
0
0
0,73 0,3 0,7
C(D22,i) aus Nichteintrittsmatrix
0
0
dazugehörige w(i,j)
1
1
p
neu
(i)
0,3 0,7
Normieren der p
neu
(i)
1
0
0
0
1
0,3 0,7
Setze p(D31)=0
1
0
0
0
1
0
1
Aufgabe 4:
Berechnung der Beta:
x)
Marktinde
n,
Unternehme
ndite
(
)
Marktindex
ndite
(
n)
Unternehme
ndite
(
=
Beta
Re
Re
Re
ρ
σ
σ
Unternehmen A:
2,
0
2,
0
2,
0
2,
0
=
Unternehmen B:
4,
1
7,
0
2,
0
4,
0
=
Berechnung der Eigenkapitalkosten für die Perioden 1 bis 4 mittels: i = Risikofreier Zinssatz + Beta ·
Preis für Marktrisiko.
Periode 1
Periode 2
Periode 3
Periode 4
Eigenkapitalkosten i Unternehmen A
4,3%
4,55%
4,7%
4,8%
Eigenkapitalkosten i Unternehmen B
9,1%
9,35%
9,5%
9,6%
Berechnung des Shareholder Values mittels:
.
)i
+
(1
RW
+
FCF
+
)i
+
(1
FCF
+
...
+
)i
+
(1
FCF
+
i+
1
FCF
=
SV
T
T
T
E
1-
T
1-
T
E
2
E
1
E
)
(
)
(
)2
(
)
(

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7
EUR
586
,
2914414
048
,0
3000000
047
,0
190000
0455
,0
150000
043
,0
130000
S
4
3
=
+
)
+
(1
)
+
(1
+
)
+
(1
+
+
1
=
V
2
A
EUR
611
,
2881223
096
,0
3500000
095
,0
220000
0935
,0
180000
091
,0
150000
S
4
3
=
+
)
+
(1
)
+
(1
+
)
+
(1
+
+
1
=
V
2
B
Aufgrund des höheren erwarteten Cash Flows to Equity in allen Perioden kann nicht davon ausgegangen
werden, dass das Unternehmen B einen höheren Shareholder Value als Unternehmen A hat.
Neben des FCF wirkt sich der Eigenkapitalkostensatz i auf den SV aus. In unserem Fall haben Unter-
nehmen A und B unterschiedliche Beta, was zu unterschiedlichen Eigenkapitalkosten führt.
Für eine Investition in das Unternehmen B verlangen die Eigenkapitalgeber eine höhere Risikoprämie. Im
Ergebnis ist damit der SV von Unternehmen A sogar größer als der von Unternehmen B.
Aufgabe 5:
Für die Aufgabe 5 (MC-Teil) wird keine Musterlösung veröffentlicht.
Aufgabe 6: (nur Wiwi-Zusatz)
Zunächst konzentrierte sich IBM an der Wertschöpfungskette der IT-Industrie und übernahm einen we-
sentlichen Teil der eigenständigen Wertschöpfungsekette in das eigene Geschäftsmodell.
IBM war also ein typischer Integrator. Nun will sich der Konzern noch stärker als bisher auf Software,
Service und Beratung konzentrieren und flüchtet auf der Wertschöpfungskette der IT-Industrie weiter
nach oben Fokussierung.
Vorteile/Chancen der Strategie:
o keine Probleme mit Schnittstellen im Verlauf der Wertkette.
o Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette und Ausspielen möglicher Synergien zwischen
den einzelnen Elementen der Kette.
Nachteile/Risiken der Strategie:
o sehr breites Spektrum von Kernkompetenzen ist erforderlich
o eine vertikale Integration legt dem Unternehmen fesseln an. Es kann nicht mehr so schnell
auf veränderte Marktbedingungen reagieren.
Es ist abzusehen, dass die Margen in den Bereichen Service, Beratung und Software in der Zukunft
sinken werden.
In der Zukunft will IBM an Stelle der Technologie für elektronische Geschäftsprozesse gleich den komplet-
ten Geschäftsprozess als Dienstleistung liefern. IBM will sich dann also als Schichtenspezialist (Layer
Player) versuchen.
In einer horizontalen Architektur der Wertschöpfungsprozesse beschränkt sich das Unternehmen auf ein
bestimmtes Element der Wertschöpfungskette, wobei dieses Element in vielen verschiedenen Branchen
zur Wertschöpfungskette gehört und vom Unternehmen branchenübergreifend (horizontal) abgearbeitet
wird.

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Vorteile/Chancen
o Konzentration auf bestimmte Aufgaben ist möglich. Kernkompetenzen können hier aufgebaut
werden.
o Betriebsgrößenersparnisse bei entsprechender horizontaler Ausbreitung im Abnehmermarkt.
Führen zur Kostenminimierung
o Das Absatzrisiko ist durch die Zugehörigkeit der Kunden zu verschiedenen Branchen diversi-
fiziert.
Nachteile/Risiken
o Frage, ob die potentiellen Abnehmer bereit sind, das betreffende Element der Wertschöp-
fungskette herauszulösen und fremdzuvergeben bzw. ein neues Element in der Wertschöp-
fungskette einzufügen.
o Schnittstellenprobleme sind zu lösen.
o Riskant wird die Strategie des Schichtenplayers speziell dann, wenn die Diversifikation auf
der Abnehmerseite aufgrund einer fehlenden horizontalen Ausbreitung nicht erreicht werden
kann – Verhandlungsmacht des Abnehmers wird zu groß.