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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management 2. Klausur Frühjahr 2002
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1
Diplomprüfung im Fach Strategisches Management
2. Klausur
Frühjahr 2002
Studiengang: Betriebswirtschaftslehre
Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch
Name: ________________________________________ Matr. Nr.: ___________
Die folgenden Prüfungsteile sind obligatorisch zu bearbeiten. Das jeweils angegebe-
ne Minutenkontingent entspricht einem für die Bewertung maßgeblichen Punktekon-
tingent. Es sind nur Taschenrechner erlaubt, die nicht programmierbar sind und kei-
nen Textspeicher haben.
Aufgabe 1
(9 + 9 = 18 Minuten)
a) Erläutern Sie, wie ein Unternehmen seine Kapitalkosten definieren und ermit-
teln kann.
b) In welchen Bereichen des strategischen Managements findet das Konzept der
Kapitalkosten Anwendung?
Aufgabe 2
(4 + 16 = 20 Minuten)
a) Welche Zielgruppen der Investor Relations wurden in der Vorlesung/Übung
vorgestellt?
b) Diskutieren Sie die Möglichkeiten der Nutzung des Internets für die Umsetzung
erfolgreicher Investor Relations bei den genannten Zielgruppen.
Aufgabe 3
(6 + 10 = 16 Minuten)
a) Erläutern Sie die allgemeine Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse.
b) Stellen Sie die Vorgehensweise am Beispiel des Kernkompetenz-Portfolios dar.

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Aufgabe 4
(8 + 2 = 10 Minuten)
Gegeben sei folgende Konsistenzmatrix:
D1
D2
D11 D12 D13 D21 D22 D23
p(i)
20% 40% 40% 10% 30% 60%
D11
1|-2
2|-1
0|0
D12
2|-1
3|-3
2|-2
D1
D13
2|-1
2|-1
1|-1
D21
1|-1
3|-2
3|0
D22
2|-3
3|-2
1|-2
D2
D23
3|-3
2|-2
1|-2
a) Ermitteln Sie das resultierende Szenario, das sich ergibt, wenn man das
BASICS-Verfahren anwendet und im ersten Schritt p(D11)=1 setzt. Sie
können das beiliegende Tableau als Hilfe benutzen. Hierbei muss nicht
jedes Feld ausgefüllt werden.
b) Wie viele Tableaus müssen insgesamt beim BASICS-Verfahren erstellt
werden, wenn vier Deskriptoren mit jeweils zwei Ausprägungen betrachtet
werden?
Aufgabe 5
(24 Minuten)
In seinem Vortrag hat Peter Funke dargestellt, dass der Aufbau von Marken dauerhaf-
ten Mehrwert für ein Unternehmen schafft. Erläutern Sie seine Darstellungen vor dem
Hintergrund, dass Schaffung von Mehrwert eine Steigerung des Shareholder Values
bedeutet.
Stellen Sie dazu in Ihrer Antwort die Auswirkungen des Aufbaus von Marken auf die
Werttreiber des Shareholder Values dar.
Aufgabe 6
(1 + 1 = 2 Minuten)
a) Welches ehemalige Vorstandsmitglied der VOBIS AG ist heute Präsident eines
lokalen Fußballvereins?
b) Welcher Baukonzern steht zum wiederholten Male vor Existenz bedrohenden
finanziellen Problemen?
Viel Erfolg!

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Name: ________________________________________ Matr. Nr.: ___________
Tableau zu Aufgabe 4a)
D1
D2
D11 D12 D13 D21 D22 D23
20% 40% 40% 10% 30% 60%

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Musterlösung zur 2. Klausur zum Strategischen Management WS 2001/2002
Aufgabe 1:
a)
Der Kapitalkostensatz ergibt sich als gewogener Durchschnitt von
Fremdkapital- sowie Eigenkapitalkosten. Die Kapitalkosten sind somit einerseits
mindestens so hoch wie der Fremdkapitalzins, weil dieser die in den Cash Flows
enthaltene Unsicherheit nicht berücksichtigt. Andererseits sind die Kapitalkosten
höchstens so hoch wie der Kalkulationszins der Eigenkapitalgeber, der sich an der
Rendite von Anlagen mit vergleichbaren Risiko orientiert, weil üblicherweise ein Teil
des teuren Eigenkapital durch günstigeres Fremdkapital substituiert wird.
Laut des Irrelevanztheorem von Modigliani-Miller ist es vor allem auf Grund des
Leverage-Effektes in einem vollkommenen Kapitalmarkt in Bezug auf die
Kapitalkosten unerheblich, wie hoch sich ein Unternehmen verschuldet. Zwar erzeugt
ein höherer Verschuldungsgrad ein Finanzrisiko, das die Eigenkapitalgeber durch
eine höhere erwartete Rendite kompensieren, gleichzeitig jedoch wird auch der Anteil
des relativ billigen Fremdkapital erhöht.
Der Fremdkapitalzins lässt sich relativ einfach empirisch ermitteln. Die geforderte
Eigenkapitalrendite ist schwieriger festzustellen.
Betrachtet man die Gesamtheit der Eigenkapitalgeber, dann beinhalten deren
geforderte Kapitalkosten neben dem risikofreien Zinssatz einen Risikozuschlag für
das Geschäftsrisiko des Unternehmens. Von besonderer Bedeutung sind hierbei
gemäß der üblichen Kapitalmarkttheorien - vgl. z.B. das Capital-Asset-Pricing-Modell
- sogenannte „systematische Risiken“ bzw. das „Marktrisiko“, die (unterschiedlich
stark) alle Unternehmen betreffen und somit auch in großen Portfolios nicht
„wegdiversifiziert“ werden können. Da sich der Risikozuschlag empirisch nicht
einwandfrei folgern lässt, muss das Management seine Markterfahrungen einbringen
und eine logisch nachvollziehbare Größe festlegen.
Im Anschluss an die Abschätzung des Risikozuschlages bezogen auf das
Marktrisiko, kann der unternehmensspezifische Risikozuschlag in Abhängigkeit der
Marktempfindlichkeit eines Unternehmens ermittelt werden. Der Grad der
Abhängigkeit des Unternehmens vom Markt wird als Beta bezeichnet. Die Kosten
des Eigenkapitals ergeben sich somit letztendlich aus:

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geforderte EK-Rendite = Risikofreier Zinssatz + Beta x Risikozuschlag für Marktrisiko
Formelmäßig berechnet sich das Beta eines Unternehmens mit Hilfe der folgenden
Formel:
)
r,
r(
)
r(
)
r(
)
r(
Var
)
r,
r(
Cov
)
r,
r(
U
M
M
U
M
U
M
U
M
ρ
σ
σ
=
=
β
Für die Berechnung des Unternehmensbetas kann man erstens veröffentlichte
Branchendurchschnitte als Vergleichszahlen heranziehen oder zweitens aus
historischen Daten die systematische Korrelation zwischen der Volatilität des
Marktindexes sowie der Volatilität des Börsenkurses bestimmen.
b)
Im Shareholder-Value-Ansatz stellen die Kapitalkosten einen wesentlichen
Werttreiber dar. Je niedriger die Kapitalkosten sind, desto höher ist der Shareholder
Value. Dementsprechend sollte sich ein Unternehmen um ein geringes
unternehmensspezifisches Beta bemühen, denn ein niedriges (eventuell sogar
negatives) relatives Marktrisiko generiert moderate Kapitalkosten.
Insbesondere bei der Ermittlung des Unternehmenswertes im Zuge des Entity-
Approach muss der Kapitalkostensatz mit Hilfe des WACC ermittelt werden. Formal
ist der Wert eines Unternehmens als die Summe seiner mit der erwarteten,
risikoabhängigen Kapitalkosten diskontierten, zukünftigen freien Cash Flows
abzüglich des Werts des Fremdkapitals zu definieren. Dieser Aspekt besitzt
insbesondere bei M&A-Transaktionen eine hohe strategische Bedeutung.
Auch bei der Beurteilung von Investitionsentscheidungen kommt den Kapitalkosten
somit eine zentrale Bedeutung zu. Gemäß dem Shareholder-Value-Ansatz ist der
Kapitaleinsatz in Geschäftsfeldern oder Beteiligungen genau dann sinnvoll, wenn die
erwartete Rendite größer als die gewichteten Kapitalkosten (WACC) ist. Die
Kapitalkosten sind demzufolge auch ein zentrales Vergleichskriterium.
Eng verbunden mit dem Shareholder-Value-Ansatz ist der Grundgedanke der
Konzernsteuerung über Kapitalkosten. Die Konzernzentrale gibt hierbei den
Tochtergesellschaften Mindestrenditen vor, welche diese bei allen Investitionen
mindestens erzielen müssen. Die Steuerung eines Konzerns mittels Kapitalkosten

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bietet den Vorteil, dass die Konzernzentrale die Investitionspolitik des
Gesamtkonzerns steuern kann, ohne in die Einzelentscheidungen einzugreifen. Das
ist zum Beispiel der Grundgedanke beim EVA-Ansatz, bei dem für jede Abteilung
oder Tochtergesellschaft in jeder Periode berechnet wird, wie hoch der generierte
Beitrag zum Shareholder Value abzüglich der Kosten des eingesetzten Kapitals
gewesen ist.
Aufgabe 2:
a)
Private Investoren
Institutionelle Investoren
Finanzanalysten
Wirtschaftsjournalisten
b)
Das Internet eröffnet einen (neuen) Informationskanal für die Investor Relations eines
Unternehmens, der die Zielerreichung der IR kostengünstig, interaktiv und dynamisch
unterstützen kann. Dieser mögliche Erfolg ist jedoch abhängig davon, wie gut die
einzelnen Zielgruppen angesprochen werden. Eine bloße Informationsbereitstellung
(Pull-Prinzip) oder –versorgung (Push-Prinzip) ist kaum ausreichend. Vielmehr
müssen online-basierte IR-Instrumente auf die jeweiligen Empfänger zugeschnitten
werden.
Hierbei kann die in der Übung vorgestellte Unterteilung in persönliche und
unpersönliche Instrumente nützlich sein. Unpersönliche Instrumente (z.B.
Geschäftsberichte, Factbooks, Pressemitteilungen) sollten gemäß dem Pull-Prinzip
zur Verfügung gestellt werden, so dass Mitglieder aller Zielgruppen je nach Bedarf
auf die Informationen zurückgreifen können. Der Nutzen des Internets im Rahmen
der IR gehen natürlich weiter, vor allem im Rahmen der personifizierten
Informationsversorgung.
Private Investoren
Privatinvestoren stellen eine große, heterogene Gruppe dar, die mit klassischen IR-
Instrumenten nicht detailliert angesprochen werden können. Mittels Online-Medien
besteht hingegen die Möglichkeit, die Privatinvestoren zu klassifizieren (entweder
durch Eigenklassifikation oder Identifikation über Namensaktien) und individuell

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anzusprechen. So könnte via e-mail gezielt und dynamisch auf aktuelle
Meldungen/Gerüchte eingegangen werden. Die Einbindung des Internets in die IR
kann aber auch soweit gehen, dass die Stimmabgabe bei Hauptversammlungen
online ermöglicht wird.
Institutionelle Investoren
Institutionelle Investoren bilden wegen ihres hohen Anlagevolumens die klassische
Zielgruppe der IR. Gerade wegen dieser hohen Bedeutung legen die Institutionellen
aber Wert auf direkte persönliche Kommunikation mit dem Unternehmen, um
mögliche Fragen zu klären. Trotzdem könnte auch hier der Einsatz von
Onlinemedien bedeutend sein, wenn elektronische Kommunikation mit dem
Management ermöglicht wird. Die Interaktivität des Internets erlaubt außerdem, dass
örtliche Grenzen aufgehoben werden können und auch ausländische institutionelle
Investoren bei Road-Shows, Roundtablegesprächen oder Pressekonferenzen
teilnehmen können.
Finanzanalysten
Da Analysten als wichtige Multiplikatoren in den Finanzmärkten gelten, ist eine enge
Zusammenarbeit mit ihnen unerlässlich. Diese enge, persönliche Zusammenarbeit
kann ähnlich wie bei den institutionellen Investoren durch interaktive Elemente
bereichert werden. Beispielsweise können Finanzanalysten Informationen über das
Unternehmen wie Jahresberichte, aktuelle Zwischenberichte, Informationen über das
Management und Ähnliches ohne aufwendige Recherchearbeit von der Homepage
des Unternehmens erhalten. Gleichzeitig
sind die Möglichkeiten der
Kontaktaufnahme zum Management deutlich einfacher.
Wirtschaftsjournalisten
Auch Wirtschaftsjournalisten sind wichtige Multiplikatoren. Hier gilt, dass
Pressekonferenzen im Rahmen des Internet online abgehalten werden könnten und
somit auch solche Journalisten angesprochen werden könnten, die eine Anreise zum
Ort der Konferenz scheuen. Ähnlich wie die Privatinvestoren können auch die
Journalisten gezielt mit aktuellen Informationen versorgt werden.

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Es zeigt sich also, dass der Einsatz des Internets im Rahmen der IR für alle
Zielgruppen sinnvoll ist und sich vor allem angesichts des Kostenaspektes bei
Privatinvestoren von großer Bedeutung sein sollte.
Aufgabe 3:
a) Das Instrument der Portfolioanalyse gehört zum Bereich der strategischen
Alternativensuche. In einer Portfolioanalyse wird zunächst die strategische
Ausgangsituation durch Gegenüberstellung von 2 Faktoren in einer Matrix
visualisiert. Ein Faktor betrifft das Unternehmen, ein anderer den Markt (Markt- und
Unternehmensanalyse). Ziel ist die Findung von Strategien für einzelne Matrixfelder.
Zur Marktanalyse gehören vor allem die folgenden 3 Fragen:
Wie ist die Wettbewerbssituation im Markt? Hier gilt es besonders, die 5
Wettbewerbskräfte, die Porter ermittelt hat, zu analysieren.
In welcher Entwicklung befindet sich der Markt? Beispielsweise bietet sich in
diesem Zusammenhang das Lebenszyklusmodell an.
Welche Bedürfnisse haben die Abnehmer? Das lässt sich zum Beispiel mit
Hilfe der Conjoint Analyse näher bestimmen.
Ziel der Unternehmensanalyse ist es, Stärken und Schwächen des eigenen
Unternehmens herauszufinden. Dazu können die Instrumente der Stärken/
Schwächen Analyse und das Benchmarking benutzt werden.
b) Bei der Kernkompetenz-Portfolio-Analyse werden relative Kompetenzstärken (aus
der Unternehmensanalyse bekannt) und Kundenwert (durch Conjoint Analyse
ermittelt) gegenübergestellt. Im Gegensatz zur BCG-Matrix werden nicht
Geschäftseinheiten, sondern Prozesse und Leistungen eingetragen.
Jetzt können 4 Matrixfelder unterschieden werden:
-Kernkompetenzen, rel. Hohe Kompetenzstärken in Verbindung mit hohen
Kundenwerten => Insourcing!
-Kompetenzstandarts: kein hoher Kundenwert und keine Kompetenz in der
Ausführung des Unternehmens => Outsourcing!
-Kompetenz Gaps: hoher Kundenwert und geringe rel. Kompetenzstärke =>
Strategieempfehlung unklar, entweder Kompetenzaufbau oder Outsourcing
-Kompetenzpotentiale: niedriger Kundenwert und hohe rel. Kompetenzstärke.
Strategie: Kundenwertverbesserung oder outsourcing.

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Aufgabe 4:
a)
D1
D2
D11 D12 D13 D21 D22 D23
Setze p(11)=1
1
0
0
0,1
0,3
0,6
CI(D11,i) aus Eintrittsmatrix
1
2
0
dazugehöriges w(i,j)
2
3
1
p
neu
(i)
0,18 0,56 0,6
Normieren der p
neu
(i)
1
0
0
0,14 0,42 0,45
Setze p(21)=0
0
0,42 0,45
CI(D21,i) aus Nichteintrittsmatrix
dazugehöriges w(i,j)
1
1
1
p
neu
(i)
0
0,42 0,45
Normieren der p
neu
(i)
0
0,48 0,52
Setze p(22)=0
0
0
1
Resultierendes Szenario
1
0
0
0
0
1
b)
Es müssen immer doppelt so viele Tableaus erstellt werden, wie es Ausprägungen
gibt. Bei 4 Deskriptoren mit jeweils 2 Ausprägungen müssen also 2x4x2=16
Tableaus erstellt werden.
Aufgabe 5:
Starke Marken führen zu:
starken neuen Mitarbeitern, da sich diese einen sicheren gut dotierten Arbeitsplatz
von einem markenbewussten Unternehmen versprechen. Das führt zur Schaffung
von Shareholder Value, wenn man damit verbindet, dass diese Mitarbeiter effizienter
arbeiten und kreativer sind.
Loyalität/ Wiederkäufen, da mit Marken das Versprechen nach gleichbleibender
Qualität, gutem Service und evtl. einem hohen Image verbunden ist. Das führt zu
höherem Absatzvolumen in Kombination mit höheren Preisen, so dass der

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Werttreiber des Umsatzwachstums positiv beeinflusst wird und somit eine Steigerung
des Shareholder Values erzielt wird.
höheren Margen, da Markenprodukte teurer verkauft werden können als No-Name-
Produkte. Hiermit ergibt sich direkt eine positive Wirkung auf dem Werttreiber der
betrieblichen Gewinnmarge.
Erfolg von Neueinführungen, da bestehende und funktionierende Marken zu so
genannten Dachmarken ausgeweitet werden können, was zu einem Imagetransfer
der positiven Eigenschaften bestehender Markenprodukte auf die Neuprodukte führt.
Hierdurch wird Shareholder Value geschaffen, da es dem Unternehmen mit Hilfe der
Markenstrategie ermöglicht wird, Unsicherheiten und somit Kapitalkosten zu
reduzieren.
nachhaltiger Differenzierung, da eine Marke immer zu einer Persönlichkeit ausgebaut
werden soll, die einerseits Bedürfnisse der potentiellen Käufer befriedigt und sich
andererseits deutlich von Konkurrenzmarken abgrenzen muss. Wie schon bei der
Differenzierungsstrategie nach Porter besprochen wirkt die Differenzierung positiv
auf die Werttreiber des Umsatzwachstums (da man höhere Mengen zu höheren
Preisen absetzen kann) und eventuell auf die betriebliche Gewinnmarge aus, wenn
man in der Lage ist, die Differenzierung kostengünstig zu betreiben.
Toleranz von Fehlern auf Unternehmensebene, da man nachweisen kann, dass das
Image von Markenprodukten bei den Kunden auch dann noch anhält, wenn
Fehlentscheidungen getroffen wurden. Ein Beispiel ist das immer noch hohe
Ansehen der Telekom, obwohl in der jüngsten Vergangenheit einige Anzeichen von
Missmanagement aufgetreten sind. Diese Nachsichtigkeit der Kunden führt zu
positiver Beeinflussung des Werttreibers Umsatzwachstums, da die Absatzmengen
bei Fehlern nicht direkt wegbrechen sondern trotzdem ein Wachstum möglich ist.
internem commitment, da die Schaffung einer Markenpersönlichkeit nicht nur nach
außen sondern auch nach innen Wirkung zeigt. Der gemeinsame Glaube an eine
Markenausgestaltung kann zielgerichtetes Vorgehen innerhalb des Unternehmens
ermöglichen und ein einheitliches Auftreten nach außen bewirken. Dieses
einheitliche Auftreten nach außen wirkt sich positiv auf die Schaffung von
Shareholder Value aus, da sich so Vertrauen bilden kann, das für einen
angemessenen Kapitalkostensatz notwendig ist.
Aufgabe 6:

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a) Theo Lieven
b) Philipp Holzmann