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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management 1. Klausur (WS 2004/2005)
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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management
1. Klausur (WS 2004/2005)
Studiengang: Betriebswirtschaftlehre, Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch
Name: ________________________________________ Matr. Nr.: ___________
Die folgenden Prüfungsteile sind obligatorisch zu bearbeiten. Das jeweils angegebene Minu-
tenkontingent entspricht einem für die Bewertung maßgeblichen Punktekontingent. Es sind nur Taschen-
rechner erlaubt, die nicht programmierbar sind und keinen Textspeicher haben. Für die Punktevergabe ist
nicht nur das richtige Ergebnis, sondern auch der Lösungsweg relevant.
Aufgabe 1
(10 + 5 = 15 Minuten)
a) Erläutern Sie die drei idealtypischen Wertkettenarchitekturen und geben Sie für jede Architektur ein
Beispiel aus der Praxis.
b) Welche Chancen und Risiken sind mit der Strategie eines Layer Players verbunden?
Aufgabe 2
(4 +4 = 8 Minuten)
a) Erläutern Sie das Kernkompetenzen-Märkte-Portfolio.
b) Erklären Sie die entsprechenden Normstrategien.
Aufgabe 3
(1 + 4 = 5 Minuten)
a) Erklären Sie in einem Satz, was Benchmarking ist.
b) Nennen Sie die verschiedenen Phasen des Benchmarking.
Aufgabe 4
(18 + 2 = 20 Minuten)
Sie haben in einer Lotterie Geld gewonnen und sich überlegt, ihren Gewinn in Aktien zu investieren. Von
einem Kommilitonen haben sie den Tipp bekommen, Aktien von Volkswagen zu kaufen. In der Vorlesung
zum Strategischen Management haben Sie etwas über den „fairen“ Wert pro Aktie gelernt und beschlie-
ßen diesen erst einmal zu ermitteln, bevor sie ihren gesamten Gewinn in Aktien von Volkswagen anlegen.
Auf der Homepage von OnVista erhalten sie folgende Kennzahlen.
Realtime-Kurs 16.02.2005, 09:45:37
37,50 EUR
Marktbetrachtung
Marktkapitalisierung
14.873.490.000 EUR
Streubesitz
58,13%
Bilanz
2004
Eigenkapital
2.443.000.000 EUR

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Fundamentalkennzahlen
2005
2006
2007
Ergebnis/Aktie (in EUR)
2
4
6
KGV
20,01
12,07
8,70
Dividende/Aktie (in EUR)
1
1,1
1,2
Ausschüttungsquote
0,5
0,275
0,2
Zusätzlich kaufen Sie sich das Handelsblatt, dem Sie folgende Informationen entnehmen:
Das Beta für die Volkswagen Aktie liegt bei 1.
Für das Ergebnis/Aktie wird ein jährliches Wachstum von 10% für 2008 bis 2010 unterstellt.
Der Zins für eine sichere Anlage in Form einer langfristigen Bundesanleihe liegt bei 3%.
Der Preis für das Marktrisiko liegt ebenfalls bei 3%.
Für die Berechnung treffen Sie folgende Annahmen:
Sie legen den Planungshorizont von 2005 bis 2010 fest.
Für die Dividende kann von einer Ausschüttungsquote von 20% ab 2008 ausgegangen werden.
Bei der Berechnung des Residualwerts nehmen Sie Bezug auf die Studie von Fama/French und
nehmen an, dass die Marktkapitalisierung im Verhältnis zum Nettovermögen um 1,5 größer ist (d.h.
1 Euro Buchwert wird am Markt für 1,5 Euro gehandelt).
a) Berechnen Sie den „fairen“ Wert pro Aktie und den Shareholder Value von Volkswagen. Nutzen Sie
die Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen. Runden Sie ihre Ergebnisse auf zwei Nachkom-
mastellen.
b) Verspricht der aktuelle Börsenkurs der Volkswagenaktie einen Kursgewinn? Begründung!
Aufgabe 5
(12 Minuten)
Lösen Sie den beiliegenden Multiple Choice Teil auf dem Lösungsbogen.
Aufgabe 6
(5 + 10 = 15 Minuten)
a) Erläutern Sie die Unterschiede zwischen Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen.
b) Nennen und erklären Sie kurz die Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit aus einer Kompetenz
eine Kernkompetenz wird und die Nachhaltigkeit gesichert ist.
Aufgabe 7
(15 Minuten)
Eine horizontale Aufgliederung des Planungssystems in Abteilungen/Bereiche macht eine weitergehende
Koordination innerhalb einer Ebene notwendig. Erläutern Sie strukturiert die Probleme, die bei der Koor-
dination auftreten.
Viel Erfolg!

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Name: ____________________________________
Matr.Nr.:______________
Aufgabe 5
(12 Minuten)
Für eine Aussage/Frage haben Sie drei Antwortmöglichkeiten. Die Punktevergabe sieht wie folgt aus:
a) Wenn Sie die Aussage/Frage komplett nicht bearbeitet haben, bekommen Sie 0 Punkte.
b) Für jede richtige Antwort werden Ihnen 0,5 Punkte gut geschrieben, für jede falsche Antwort
werden Ihnen 0,5 Punkte abgezogen. Nicht angekreuzte Antwortmöglichkeiten werden als falsch
gewertet (0,5 Punkte Abzug).
c) Sie können folglich in Aussagen/Fragen negative Punkte erreichen. Im gesamten MC-Teil jedoch
können Sie im Minimalfall 0 Punkte (auch wenn Sie vorher nur negative Punkte hatten) und im
Maximalfall 12 Punkte erreichen (wenn alle Antwortmöglichkeiten korrekt angekreuzt wurden).
Die MC-Aufgaben werden nicht veröffentlicht.
Musterlösung
Aufgabe 1 a:
Horizontale Wertkettenarchitektur
In einer horizontalen Architektur der Wertschöpfungsprozesse beschränkt sich das Unternehmen auf ein
bestimmtes Element der Wertschöpfungskette, wobei dieses Element in vielen unterschiedlichen Bran-
chen zur Wertschöpfungskette gehört und vom Unternehmen branchenübergreifend (horizontal) abgear-
beitet wird. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einem Schichtenspezialist oder Layer Play-
er.
Beispiel: Intel im Technologiesektor.
Vertikale Wertkettenarchitektur
In vertikalen Architekturen orientieren sich die Unternehmen an der Wertschöpfungskette ihrer Branche
und übernehmen einen wesentlichen Teil der eigenständigen Abarbeitung dieser Wertschöpfungskette in
das eigene Geschäftsmodell. Es lassen sich drei Varianten einer integrativen Strategie verfolgen:
Vorwärtsintegration
Rückwärtsintegration
Fokussierung
Beispiel: Banken und Versicherungen.
Orchestratoren
Bei der dritten idealtypischen Wertkettenarchitektur konzipiert, koordiniert und kontrolliert das Unterneh-
men einen großen Teil der Wertschöpfungskette. Dabei muss nicht zwingend jedes Element der Wert-
schöpfungskette im eigenen Unternehmen liegen, sondern Werte können auch außerhalb des Unter-
nehmens geschöpft werden, und zwar insbesondere dann, wenn andere Unternehmen dies besser oder
günstiger können.
Beispiel: Zara in der Textilindustrie.

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Aufgabe 1 b:
Chancen:
Das Unternehmen kann sich auf bestimmte Aufgaben konzentrieren, um dort Kernkompetenzen
aufzubauen.
Bei entsprechender horizontaler Ausbreitung im Abnehmermarkt stellen sich Betriebsgrößenerspar-
nisse ein, die zur Kostenminimierung beitragen.
Das Absatzrisiko wird durch die Zugehörigkeit der Kunden zu verschiedenen Branchen diversifiziert.
Gefahren:
Die potentiellen Abnehmer sind nicht bereit, das betreffende Element der Wertschöpfungskette her-
auszulösen und fremdzuvergeben.
Bei einer fehlenden horizontalen Ausbreitung wird die oben angesprochene Diversifikation nicht
erreicht und die Verhandlungsmacht des Abnehmers wird zu groß.
Aufgabe 2 a:
Das Kernkompetenz-Märkte-Portfolio gehört in den Bereich der Portfolio-Analyse. Auf der Marktseite wird
zwischen vorhandenen und neuen bzw. nicht vorhandenen Märkten differenziert. Ebenso allgemein ist
auch die Seite der Unternehmensfaktoren definiert, in dem zwischen vorhandenen und neuen bzw. nicht
vorhandenen Kernkompetenzen unterschieden wird.
Märkte
“Stärken ausspielen/
Konzentration auf
Kernkompetenzen”
“Position auch in
Zukunft halten”
“Mit Kernkompetenzen
neue Märkte entwickeln”
“Herausforderung der
Zukunft annehmen”
Kernkompetenzen
vorhandene
neue/nicht vorhandene
neue/nicht vorhandene
vorhandene
Aufbau
Exploitieren
Portfolio-Analyse auf Basis einer Kompetenzmatrix
Zur Sicherung der nachhaltigen Wettbewerbsvorteile gilt es, Kernkompetenzen aufzubauen und zu pfle-

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gen. Um anschließend damit auch Geld zu verdienen, sind die Kernkompetenzen zu exploitieren.
Aufgabe 2 b:
„Position auch in Zukunft halten“ – In vorhandenen Märkten gilt es Kompetenzen aufzubauen und weiter-
zuentwickeln, um diese später dann ausspielen zu können.
„Stärken ausspielen/Konzentration auf Kernkompetenzen“ – Besitzt ein Unternehmen in einem vorhande-
nen Markt Kernkompetenzen, so ist es in der Lage, Kundennutzen zu befriedigen und sollte hier seine
Stärken ausspielen.
„Mit Kernkompetenzen neue Märkte entwickeln“ – Das Unternehmen sollte versuchen mit vorhandenen
Kenkompetenzen neue Märkte zu erschließen oder gar noch nicht vorhandene Märkte durch enstpre-
chende Angebote zu öffnen.
„Herausforderung der Zukunft annehmen“ – Das Unternehmen muss zum einen zukünftige Märkte antizi-
pieren, als auch rechtzeitig für den Aufbau der zur Bearbeitung der Märkte notwendigen Kernkompeten-
zen sorgen.
Aufgabe 3 a:
Benchmarking ist ganz allgemein ein Instrument zur Informationsgewinnung, wenn es gilt, Stärken und
Schwächen eines Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern aufzudecken und durch den Ver-
gleich mit besseren Unternehmen Anregungen zu erhalten, diese Schwächen auszumerzen.
Aufgabe 3 b:
1. Auswahl der Benchmarking-Objekte
2. Auswahl der Benchmarking-Partner
3. Datenerhebung und Auswertung
4. Umsetzung der Ergebnisse
Aufgabe 4 a:
Für den Shareholder Value gilt:
)i
+
(1
FCF
=
SV
t
t
E
1
=t
)
(
bzw.
.
)i
+
(1
RW
+
FCF
+
)i
+
(1
FCF
+
...
+
)i
+
(1
FCF
+
i
+
1
FCF
=
SV
T
T
T
E
1-
T
1-
T
E
2
E
1
E
)
(
)
(
)2
(
)
(
Um den Shareholder Value bzw. den fairen Wert pro Aktie berechnen zu können müssen einige
Prognosen mit Hilfe der Angaben getätigt werden.
Schritt 1: Das Ergebnis/Aktie, die Dividende und die einbehaltenden Gewinne werden prognostiziert bzw.
berechnet.

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Jahr
Ergebnis/Aktie (EUR)
Dividende (EUR)
Einbehaltener Gewinn
(EUR)
2005
2
1
1
2006
4
1,1
2,9
2007
6
1,2
4,8
2008
6,6
1,32
5,28
2009
7,26
1,45
5,81
2010
7,99
1,60
6,39
∑ = 26,18 €
Schritt 2: Die Anzahl der Aktien wird bestimmt:
Aktien
der
Anzahl
(EUR)
Aktie
der
Kurs
(EUR)
alisierung
Marktkapit
=
Aktien
396626400
EUR
37,50
EUR
0
1487349000
=
Schritt 3: Berechnung des Buchwerts pro Aktie für das Jahr 2010
2010
Jahr
im
Aktie
pro
Buchwert
Gewinne
ne
einbehalte
Aktien
der
Anzahl
2004
als
Eigenkapit
des
Buchwert
=
+
EUR
34
,
32
18
,
26
Stück
396626400
EUR
2443000000
=
+
Schritt 4: Berechnung des Residualwerts
Wir nehmen Bezug auf die Studie von Fama und French und multiplizieren den Buchwert pro Aktie 2010
mit dem Faktor 1,5.
2010
RW
EUR
48,51
1,5
EUR
34
,
32
=
=
Schritt 5: Bestimmung des Eigenkapitalkostensatzes i.
o
Marktrisik
das
für
Preis
Beta
z
er Zinssat
Risikofrei
+
=
i
06
,0
03
,0
1
03
,0
=
+
=i
Schritt 6: Der SV bzw. der „faire“ Wert pro Aktie lässt sich nun durch Anwenden der Formel berechnen.
EUR
38
,
40
06
,1
51
,
48
60
,1
06
,1
45
,1
06
,1
32
,1
06
,1
2,
1
06
,1
1,
1
)
06
,0
1(
1
Aktie
der
Wert
fairer"
"
6
5
4
3
1
=
+
+
+
+
+
+
+
=
2

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Der faire Wert der Aktie liegt bei 40,38 EUR.
Der Sharholder Value ergibt sich durch Multiplikation des „fairen“ Wertes pro Aktie mit der Anzahl an
Aktien
551
.
833
.
015
.
16
396626400
38
,
40
SV
=
=
Der Sharholder Value beträgt somit 16.015.833.551 EUR.
Aufgabe 4 b:
Der „faire“ Wert der Aktie liegt mit 40,38 EUR über dem aktuellen Börsenkurs von 37,50 EUR. Die Aktie
verspricht somit einen Kursgewinn.
Aufgabe 5:
Die MC-Aufgaben werden nicht veröffentlicht.
Aufgabe 6 a:
Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen lassen sich unter dem Oberbegriff „strategische
Unternehmenspositionen“ zusammenfassen.
Ressourcen sind hierbei „Haben-Positionen“, z.B. finanzielle Ressourcen, die vorhandenen Mit-
arbeiter, Werkseinrichtungen, Patente etc.
Kompetenzen stellen hingegen „Können-Positionen“ dar. Hierunter werden Fähigkeiten der Or-
ganisation „Unternehmen“ verstanden, aus den Ressourcen durch Kooperation und Koordination
im Sinne des Unternehmenszwecks direkt oder indirekt einen Nutzen für die Kunden zu generie-
ren, z.B. zählt zu den Kompetenzen die Fähigkeit Geschäftsprozesse zu steuern, Synergien zwi-
schen den Fähigkeiten von Mitarbeitern herzustellen etc.
Kernkompetenzen sind komplexe und dynamische Kombinationen aus individuellem Know how,
organisatorisch verankerten Routinen/immateriellen Aktiva und materiellen Ressourcen. Sie bil-
den „Sonderformen“ unternehmensspezifischer Ressourcen/Kompetenzen. Sie bilden die Basis
von Wettbewerbsvorteilen. (Quelle: in Anlehnung an Rasche 1994, S. 143/149).
Aufgabe 6 b:
Einzigartiger, profitabler Kundennutzen
Das Unternehmen muss in dieser Kompetenz besser sein als die Konkurrenz und der Kunde
muss diese honorieren. Ist der Kunde nicht bereit für die mit der Kompetenz einhergehende Leis-
tung auch etwas zu bezahlen nützt die Kompetenz dem Unternehmen recht wenig. Profitabel ist
eine Kompetenz nur dann, wenn der generierte Nutzen der Kompetenz höher ist als der Aufwand
zur Erhaltung der Kompetenz.
Eingeschränkte Mobilität
Das Ziel nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, kann nicht erreicht werden, wenn die Res-
sourcen oder Kompetenzen leicht zu anderen Konkurrenten abwandern können. Deshalb muss

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die Mobilität der Kompetenz eingeschränkt sein und das Unternehmen eine gute Verhandlungs-
position gegenüber den Trägern der Kompetenzen oder Ressourcen haben.
Möglichkeit, Kompetenz „unter Preis“ zu erwerben oder aufzubauen
Der Aufbau oder Erwerb einer Kompetenz ist im Allgemeinen mit Aufwand verbunden. Für eine
Kernkompetenz, die mit Wettbewerbsvorteilen verbunden ist, ist es deshalb notwendig, dass das
Unternehmen die Kompetenz günstig aufbauen oder erwerben kann.
Unvollkommene Imitierbarkeit oder Substituierbarkeit
Gelingt es einem Wettbewerber eine ähnliche strategisch wichtige Unternehmensposition nach-
zubilden, kann er den Vorsprung des Unternehmens damit zunichte machen.
Wenn Konkurrenten die Kompetenz nicht imitieren können, bleibt ihnen noch der Weg der Substi-
tution. Die Kompetenzen dürfen somit auch nicht substituierbar sein.
Flexibilität und Übertragbarkeit auf andere Märkte
Mit gut ausgewählten Kernkompetenzen können sich Unternehmen auch in wandelnden Märkten
behaupten. Notwendig ist hierfür jedoch die Flexibilität der Kompetenzen bzw. die Möglichkeit, die
Kompetenzen auch auf anderen Märkten auszuspielen. Diese Fähigkeit ist besonders vor dem
Hintergrund sich schnell wandelnder Märkte wichtig.
Entwicklungsfähigkeit
Auch wenn eine Kompetenz flexibel einsetzbar und auf andere Märkte übertragbar ist, garantiert
dies bei einer entsprechenden Dynamik der Märkte nicht auf Dauer die Erhaltung von Wettbe-
werbsvorteilen. Hierfür ist es notwendig, dass das Unternehmen auch in der Lage ist, Kernkom-
petenzen weiterzuentwickeln. Ein Vorhandensein dieser Metakompetenz garantiert letztlich die
Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile auf Dauer.
Aufgabe 7:
Es lassen sich zum einen Probleme sachlicher Herkunft und Probleme personeller Herkunft unterschei-
den.
Probleme sachlicher Herkunft
Direkte Abhängigkeiten
Ressourcenverbund
Bewertungsverbund
Probleme personeller Herkunft
Informationsasymmetrien
Interessenkonflikte

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Direkte Abhängigkeiten
Die direkten Abhängigkeiten zwischen den Teilplanungen ergeben sich aus der Tatsache, dass der
Output einzelner Unternehmensbereiche Input anderer Bereiche darstellt. Deutlich kommen diese
Abhängigkeiten bei den Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz zum Tragen. Der Beschaf-
fungsbereich kann nicht eigenständig die Menge der zu ordernden Rohstoffe, der Produktionsbereich
nicht eigenständig seine Produktionszahlen und der Absatzbereich nicht eigenständig seine Absatz-
zahlen planen. Diese Teilplanungen müssen durch entsprechende Vorgaben koordiniert werden.
Ressourcenverbund
Im Unternehmen gibt es eine Reihe von Ressourcen, auf die mehr als nur ein Unternehmensbereich
zugreift. So ist z.B. die gesamte Fertigungskapazität eine Ressource. Wenn in einem Unternehmen
im Rahmen einer gegebenen, ausgelasteten Produktionskapazität genau zwei Produktarten herge-
stellt werden, dann bedingt die Erhöhung der Produktionsmenge in einem Produkt die Verringerung in
der anderen Produktart. Die Teilplanungen bezüglich beider Produktarten müssen also abgestimmt
werden.
In einem mittel- oder langfristigen Zeithorizont verlieren Ressourcenbeschränkungen meist an Bedeu-
tung, da insbesondere in einem langfristigen Kontext Ressourcen als Entscheidungsgegenstand
variabel werden.
Bewertungsverbund
Ein Bewertungsverbund liegt vor, wenn die Bewertung einer Handlungsalternative in einer Teilplanung
von bestimmten Daten aus einer anderen Teilplanung abhängt. Am deutlichsten wird der Bewer-
tungsverbund bei der Bewertung von Risiken. Im Unternehmen liegt bezüglich der Bewertung von
Risiken ein Risikoverbund vor. Risiken können demnach in einer dekomponierten Betrachtung nicht
bewertet werden.
Informationsasymmetrien
Eine Informationsasymmetrie zwischen zwei Personen liegt vor, wenn einer Person bestimmte Infor-
mationen bekannt oder (kostenlos) zugänglich sind, die der anderen Person nicht bekannt oder nur
zu hohen Kosten zugänglich sind. In einem größeren Unternehmen ist eine Informationsasymmetrie
oftmals zwischen Top Management und Lower Management gegeben, da beide Gruppen über einen
unterschiedlichen Informationsstand verfügen. Zur Ableitung optimaler strategischer, taktischer und
operativer Handlungsalternativen im Unternehmen ist es grundsätzlich sinnvoll, dass jeweils alle im
Unternehmen vorhandenen Informationen einfließen.
Zu den Informationsasymmetrien zählen auch unterschiedliche Kenntnisse über das Verhalten von
Unternehmensangehörigen.
Interessenkonflikte
Alle Mitarbeiter in einem Unternehmen haben persönliche Interessen, die jeweils mehr oder weniger
mit den Zielen des Unternehmens harmonieren können. Zu Problemen führen Interessenkonflikte,
wenn die Mitarbeiter ohne Rücksicht auf das Wohl des Unternehmens nur die eigenen Interessen

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verfolgen, d.h. wenn die Mitarbeiter opportunistisch handeln.
Beispielsweise werden wenig motivierte und faule Mitarbeiter ihren Arbeitseinsatz zurückfahren,
solange sie noch nicht mit Sanktionen zu rechnen haben. Wann dieser Punkt erreicht wird, hängt in
entscheidendem Maße von der Beobachtbarkeit ihres Verhaltens, d.h. von dem Grad der vor-
liegenden Informationsasymmetrie, ab.