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Diplomprüfung im Fach Strategisches Management 1. Klausur Frühjahr 2002
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1
Diplomprüfung im Fach Strategisches Management
1. Klausur
Frühjahr 2002
Studiengang: Betriebswirtschaftslehre
Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch
Name: ________________________________________ Matr. Nr.: ___________
Die folgenden Prüfungsteile sind obligatorisch zu bearbeiten. Das jeweils angegebe-
ne Minutenkontingent entspricht einem für die Bewertung maßgeblichen Punktekon-
tingent. Es sind nur Taschenrechner erlaubt, die nicht programmierbar sind und kei-
nen Textspeicher haben.
Aufgabe 1
(10 Minuten)
Stellen Sie den Entity und den Equity Approach zur Ermittlung des Shareholder Value
dar.
Aufgabe 2
(6 + 10 = 16 Minuten)
Im Rahmen der Corporate Governance Diskussion werden verschiedene Interes-
sengruppen genannt.
a) Welche Interessengruppen sind das?
b) Diskutieren Sie den Einfluss der institutionellen Investoren auf das Unter-
nehmen.

Page 2
2
Aufgabe 3
(8 + 2 + 15 = 25 Minuten)
Gegeben sei folgende Konsistenzmatrix:
D1
D2
D3
D11 D12 D13 D21 D22 D23 D31 D32 D33
p(i)
20% 40% 40% 10% 30% 60% 30% 20% 50%
D11
1|-2
2|-1
0|0
-3|3 -2|2 1|-2
D12
2|-1
3|-3
2|-2
2|-3
3|-1
0|0
D1
D13
2|-1
2|-1
1|-1
0|1
2|-3
2|-1
D21
1|-1
3|-2
3|0
-2|1
3|-2
1|-1
D22
2|-3
3|-2
1|-2
1|-2
1|-1
2|-2
D2
D23
3|-3
2|-2
1|-2
2|-3
2|-2
1|-2
D31
2|-1
2|-2
2|-3
1|-3
2|-1
3|0
D32
2|-2
3|-2
1|0
2|-3
1|-1
2|-2
D3
D33
1|-2
2|-2
3|-2
0|-1
1|0
0|-2
a) Beschreiben Sie die Vorgehensweise beim BASICS-Verfahren. Auf die
Formeln innerhalb eines Tableaus müssen Sie nicht eingehen.
b) Wie viele Tableaus müssen in obigem Beispiel erstellt werden?
c) Ermitteln Sie das resultierende Szenario, das sich ergibt, wenn man im
ersten Schritt p(D11)=0 setzt. Sie können das beiliegende Tableau als Hil-
fe benutzen. Hierbei muss nicht jedes Feld ausgefüllt werden.
(Setzen Sie bei einer Wahlmöglichkeit immer den kleinsten Wert gleich
Null.)
Aufgabe 4
(25 Minuten)
Erläutern Sie Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Strategieempfeh-
lungen nach Porter und nach G. A. Moore, und gehen Sie in Ihren Erläuterungen auf
die Anwendungsbereiche beider Empfehlungen ein. Warum sind die Empfehlungen
auch vor dem Hintergrund einer Shareholder Value Orientierung sinnvoll?

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3
Aufgabe 5
(15 Minuten)
Stellen Sie die Ausgestaltung der Kooperation zwischen der AMB Generali und der
Commerzbank dar, und erläutern Sie die Gründe für diese Kooperation.
Aufgabe 6
(1 + 1 = 2 Minuten)
a) Wer erhält dieses Jahr den Karlspreis der Stadt Aachen?
b) Welches große amerikanische Unternehmen ist jüngst pleite gegangen?
Viel Erfolg!

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4
Name: ________________________________________ Matr. Nr.: ___________
Tableau zu Aufgabe 3c)
D1
D2
D3
D11 D12 D13 D21 D22 D23 D31 D32 D33
20% 40% 40% 10% 30% 60% 30% 20% 50%

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Musterlösung zur 1. Klausur zum Strategischen Management WS 2001/2002
Aufgabe 1
Direkte Berechnung des SV (Equity Approach): SV = Wert des EK
Beim Equity Ansatz wird der Wert des Eigenkapitals direkt bestimmt. Vom Free Cash
Flow werden die Zinszahlungen nach Steuern abgezogen. Man erhält den Free Cash
Flow.
SV =
=
+
1
t
t
t
))
EK
(r
1(
FCF
Ermittlung des SV nach Entity Approach: SV = FK -EK
Zur Ermittlung des Unternehmenswertes mit Hilfe des Entity Approach ist es nötig,
den Kapitalkostensatz nach WACC zu ermitteln. Dazu muss bekannt sein, wie hoch
der Anteil von Eigen- und Fremdkapital am Marktwert des Unternehmens ist, d.h.
man kann nicht mit den Buchwerten rechnen, sondern muss die Marktwerte
betrachten.
WACC= FK/GK x i
FK
+ EK/GK x i
EK
Dann wird der Enterprise Value (EV) ermittelt, indem die Free CFs des
Unternehmens mit dem WACC abgezinst werden. Zur Ermittlung des SV muss nun
noch der Wert des FK abgezogen werden.
Beide Verfahren sind unterschiedliche Wege, um zum Wert des Eigenkapitals zu
gelangen. Im Entity Approach kann man zwar leicht den Free CF berechnen (CF vor
Zinsen), nicht aber den WACC, da dieser die Kenntnis des Marktwertes des EK
erfordert. Man muss also zuerst den Euity Ansatz durchführen, um den Wert des EK
zu erhalten.
In der Praxis begnügt man sich mit einer Annäherung und schätzt den
Verschuldungsgrad und die geforderte EK Rendite.
Aufgabe 2
a)
Institutionelle
Investoren;
z.B.
Fondsgesellschaften,
Pensionsfondsgesellschaften, Stiftungen, Versicherungsgesellschaften und
Banken als EK-Geber
Privatinvestoren; Schutzgemeinschaft der Kleinaktionäre
Fremdkapitalgeber; Banken

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Arbeitnehmer; Gewerkschaften, Betriebsrat
Lieferanten
Staat; Finanzamt, Kommunalverwaltung
Öffentlichkeit; Umweltschutzorganisationen, Gemeinwohl
Vorstand & Aufsichtsrat
b)
Institutionelle Investoren verfügen über sehr hohe Anlagevolumina. Das impliziert,
dass sie einerseits automatisch einen hohen Einfluss auf das Unternehmen habe, da
sie mit ihren Transaktionen Kursbewegungen verursachen können.
Andererseits bedeutet das aber auch, dass sie Einfluss auf das Unternehmen
möchten, indem sie an Entscheidungen beteiligt werden wollen.
Diese Einflussnahme beinhaltet die Forderung nach Rechenschaftsberichten des
Vorstands, die Forderung nach einem unabhängigen Aufsichtsrat, ein konkretes
Mitspracherecht bei Einzelentscheidungen, die Forderung nach regelmäßigen
Informationen und Zahlen und die Forderung nach regelmäßigen Analystenmeetings,
um nur einige zu nennen.
Diese verstärkte Einflussnahme wird als shareholder activism bezeichnet und ist in
den USA weit verbreitet, während sie in Deutschland im Zusammenhang mit der
Corporate Governance Diskussion erst in Mode kommt. Der Trend geht aber auch in
Deutschland zu einem verstärkten Mitspracherecht der institutionellen Investoren, die
das auch durch konkrete Investitionsstrategien fördern. So geben viele
institutionellen Investoren ihr Kapital nur noch an Unternehmen, die ihnen die
gewünschten Mitsprachemöglichkeiten einräumen. Das wird als relationship investing
bezeichnet.
Diese Entwicklung ist einerseits positiv für das Unternehmen, da eine zeitnahe und
aufschlussreiche Information der institutionellen Investoren für eine Reduzierung der
geforderten Risikoprämie sorgt, so dass das Eigenkapital billiger zur Verfügung
gestellt wird.
Andererseits gibt es aber auch viele negative Aspekte:
Das Unternehmen begibt sich in eine Abhängigkeit von den institutionellen
Investoren, die zu Lasten der anderen Stakeholder (Mitarbeiter und
Umweltorganisationen zum Beispiel) gehen kann, wenn abgewogen werden muss,
wie eine Entscheidung getroffen werden soll.

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Zusätzlich wird das Unternehmen zu einer kurzfristigen Sichtweise gezwungen, wenn
die institutionellen Investoren das Unternehmen auf seine Zahlen reduziert wird und
der Performancedruck der institutionellen Investoren auf das Unternehmen
übertragen wird.
Aufgabe 3
a)
Zur Durchführung des BASICS-Verfahrens muss ein Ausgangstableau mit allen A-
Priori-Wahrscheinlichkeiten und Cross-Impacts gegeben sein. Um
das
wahrscheinlichste
Szenario
zu
ermitteln,
werden
sukzessive
die
Ereigniswahrscheinlichkeiten auf Nichteintritt (=0) bzw. auf Eintritt (=1) gesetzt. Es
müssen zur vollständigen Szenarioanalyse bei n Ereignissen also 2n Szenarien
errechnet werden.
Das Ermitteln eines Szenarios geschieht mittels eines Tableaus in mehreren
Schritten:
Setzen einer Ereigniswahrscheinlichkeit auf Eintritt, bzw.- Nichteintritt.
Ermitteln neuer Wahrscheinlichkeiten p
neu
(i) unter Einbezug der entsprechenden
Cross-Impacts, bzw. der Faktoren w(i,j).
Normieren der p
neu
(i).
Setzen der Wahrscheinlichkeit p
neu
(i) auf Eintritt, bzw. Nichteintritt, die am nahesten
bei 100%, bzw. 0% liegt.
Weiter bei Schritt 2, bis alle p
neu
(i)=0 oder =1 sind.
Die Szenariowahrscheinlichkeit für ein Szenario entspricht der relativen Häufigkeit
des Szenarios (Anzahl eines Szenarios/2n).
b)
Da es im Ausgangstableau neun Ereignisse gibt (drei Deskriptoren mit je drei
Ausprägungen) müssen insgesamt 18 Tableaus erstellt werden.

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c)
Aufgabe 4
Porter hat 3 Strategien beschrieben, von denen er empirisch nachgewiesen hat, dass
sie das Unternehmen besonders gut gegen die von ihm benannten 5 Marktkräfte
(Gefahr des Markteintritts anderer Unternehmen, Rivalität unter den bestehenden
Wettbewerbern, Druck durch Substitutionsprodukte, Machtposition der Abnehmer
und Machtposition der Lieferanten) schützen.
Diese 3 Strategien sind die Strategie der
Kostenführerschaft, die
Differenzierungsstrategie und die Nischenstrategie.
Bei Verfolgung der Kostenführerschaft versucht das Unternehmen, am
kostengünstigsten zu produzieren und abzusetzen.
Die Differenzierungsstrategie besagt, dass sich das Unternehmen deutlich von
seinen Konkurrenten absetzt, indem es auf hohe Qualität seiner Produkte bzw.
Dienstleistungen achtet und so auch höhere Verkaufspreise erzielen kann.
Die Nischenstrategie stellt eine Kombination der beiden erstgenannten Strategien
dar. Hier geht es darum, sich eine kleine abgegrenzte Marktnische zu suchen, in der
man als alleiniger Anbieter auftreten kann und so sowohl Kostenführer ist als auch
höchste Qualität anbietet.
D11
D12
D13
D21
D22
D23
D31
D32
D33
Setze p(11)=0
0
0,4
0,4
0,1
0,3
0,6
0,3
0,2
0,5
CI(D11,i) aus Nichteintrittsmatrix
-2
-1
0
3
2
-2
dazugehöriges w(i,j)
1
1
1
0,333
0,5
1
4
3
0,333
p
neu
(i)
0
0,4
0,4
0,036 0,176
0,6
0,632 0,429 0,25
Normieren der p
neu
(i)
0
0,5
0,5
0,044 0,217 0,739 0,482 0,327 0,191
Setze p(21)=0
0
0,5
0,5
0
0,217 0,739 0,482 0,327 0,191
CI(D21,i) aus Nichteintrittsmatrix
-1
-2
0
1
-2
-1
dazugehöriges w(i,j)
0,5
0,333
1
1
1
1
2
0,333
0,5
p
neu
(i)
0
0,25
0,5
0
0,217 0,739 0,651 0,139 0,105
Normieren der p
neu
(i)
0
0,333 0,667
0
0,227 0,773 0,726 0,156 0,118
Setze p(33)=0
0
0,333 0,667
0
0,227 0,773 0,726 0,156
0
CI(D33,i) aus Nichteintrittsmatrix
-2
-2
-2
-1
0
-2
dazugehöriges w(i,j)
0,333 0,333 0,333
0,5
1
0,333
1
1
1
p
neu
(i)
0
0,143
0,4
0
0,227 0,531 0,726 0,156
0
Normieren der p
neu
(i)
0
0,263 0,737
0
0,3
0,7
0,823 0,177
0
Setze p(32)=0
0
0,263 0,737
0
0,3
0,7
0,823
0
0
CI(D32,i) aus Nichteintrittsmatrix
-2
-2
0
-3
-1
-2
dazugehöriges w(i,j)
0,333 0,333
1
0,25
0,5
0,333
1
1
1
p
neu
(i)
0
0,106 0,737
0
0,176 0,438 0,823
0
0
Normieren der p
neu
(i)
0
0,126 0,874
0
0,287 0,713
1
0
0
Setze p(12)=0
0
0
0,874
0
0,287 0,713
1
0
0
CI(D12,i) aus Nichteintrittsmatrix
-1
-3
-2
-3
-1
0
dazugehöriges w(i,j)
1
1
1
0,5
0,25 0,333 0,25
0,5
1
p
neu
(i)
0
0
0,874
0
0,091 0,453
1
0
0
Normieren der p
neu
(i)
0
0
1
0
0,168 0,832
1
0
0
Setze p(22)=0
0
0
1
0
0
0,832
1
0
0
Normieren der p
neu
(i)
0
0
1
0
0
1
1
0
0
D1
D2
D3

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Die Strategieempfehlungen von Geoffrey A. Moore wenden sich an
Technologieunternehmen.
Moore unterscheidet drei Phasen im Lebenszyklus eines Technologieunternehmen.
In der ersten Phase, der Bowlingbahn empfiehlt er den Unternehmen, sich auf eine
Marktnische zu konzentrieren und dort Marktführer zu werden.
Hierbei gilt es, auf die Kundenwünsche zu achten und so einen hohen Marktanteil zu
gewinnen.
Moores Argumentation ist, dass von dieser einen Marktnische aus weitere
Marktnischen erobert werden können, indem einerseits das selbe oder ein ähnliches
Produkt an neue Kunden verkauft wird und andererseits den gleichen Kunden
weitere Produkte angeboten werden.
Wenn diese Strategieempfehlungen befolgt werden, prognostiziert Moore, dass es zu
einem Tornado kommen wird, was bedeutet, dass sich die Nachfrage derartig
steigert, dass das Unternehmen gezwungen ist, eine völlig neue Strategie zu
verfolgen.
Die Strategieempfehlung lautet jetzt, die Kundenwünsche zu ignorieren. Das
Unternehmen muss alle Ressourcen daraufhin ausrichten, dass der Vertrieb
funktioniert und eine reibungsfreie Lieferung garantieren.
In dieser zweiten Phase werden die Kunden an das Unternehmen gebunden und
Standards generiert, die langfristige Marktanteile sichern.
Dieser Tornado hält leider nicht für den Rest des Unternehmensdauer an,
irgendwann legt sich der Ansturm wieder, die Kunden haben sich an die
technologischen Neuerungen gewöhnt, das Unternehmen befindet sich nach Moore
auf der Mainstreet.
Hier muss das Unternehmen zum zweiten Mal eine 180°-Wendung vornehmen. Um
die Kunden weiterhin zum Kauf der Produkte zu bewegen, empfiehlt Moore,
sogenannte vollständige Produkte+1 anzubieten.
Hierbei handelt es sich um technologisch nicht aufwändige Modifikationen, die
zusätzlichen Kundennutzen generieren. Mit diesen verbesserten Produkten soll es
nach Moore möglich sein, den Kunden weiterhin an das Unternehmen zu binden.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Strategiempfehlungen von Moore nur für
Technologieunternehmen geeignet sind, da es anderen Unternehmen nur schwer
möglich ist, einen Tornado zu entfesseln.

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Die Strategieempfehlungen von Porter hingegen sind universal angelegt und können
als Richtungsweiser in allen Branchen dienen.
Dafür sind die Strategiempfehlungen von Moore deutlich dynamischer angelegt, da
sie sich in unterschiedlichen Phasen ändern. Porters Ansätze sind rein statisch.
Wenn man die Strategien von Moore näher beleuchtet, stellt man fest, dass sie
eigentlich genau Porters Strategien sind:
In Porters Terminologie gesprochen, empfiehlt Moore auf der Bowlingbahn, eine
Nischenstrategie zu verfolgen, im Tornado die Strategie zu ändern und eine
Strategie der Kostenführerschaft anzustreben und sich auf der Mainstreet auf eine
Differenzierungsstrategie zurück zu besinnen.
Wenn man die Strategien vor dem Hintergrund einer Shareholder Value-Maximierung
analysiert, genügt es also, die Strategien nach Porter zu betrachten.
In der Vorlesung wurden die Werttreiber des Shareholder Value nach Rappaport
dargestellt. Diese sind die Wachstumsrate des Umsatz, die betriebliche
Gewinnmarge, der Cash-Flow-Steuersatz, die Zusatzinvestitionen ins Anlage- und
Umlaufvermögen und der Kapitalkostensatz.
Es bietet sich an, die Auswirkungen der Strategien auf diese Werttreiber zu
untersuchen, da ihnen unterstellt wird, direkt auf den Shareholder Value zu wirken:
Die Kostenführerschaft hat positiven Einfluss auf die Wachstumsrate des Umsatzes,
da geringe Herstellungskosten zu einem geringen Verkaufspreis führen können und
ein geringer Verkaufspreis die abgesetzte Menge erhöht.
Genauso erhöht die Kostenführerschaft die betriebliche Gewinnmarge, da geringere
Kosten den Gewinn bei gleichbleibendem Umsatz erhöhen. Außerdem wird bei einer
Kostenführerschaftsstrategie tendenziell weniger investiert oder zumindest bewussetr
selektiert, welche Investitionen durchgeführt werden, so dass sich positive Einflüsse
auf den Werttreiber der Zusatzinvestitionen ergeben können.
Die Differenzierungsstrategie wirkt positiv auf die Wachstumsrate des Umsatzes, da
der Preis für ein hochwertiges Produkt im Allgemeinen höher liegt als bei einem
Produkt, das so billig wie möglich hergestellt wurde. Der Einfluss auf die betriebliche
Gewinnmarge ist ebenfalls tendenziell positiv, da auch hier die höheren Preise positiv
wirken. Allerdings muss einschränkend bemerkt werden, dass die Verfolgung dieser
Strategie auch höhere Investitionen erfordern kann, die sich negativ auf den
Shareholder Value auswirken.

Page 11
Die Nischenstrategie vereinigt beide Strategien auf einem kleinen Markt, so dass sich
hier ähnliche Wirkungsketten ergeben.
Moores Strategieempfehlungen auf der Bowlingbahn ist gerade die Empfehlung, eine
Nischenstrategie zu verfolgen, so dass hier die gleichen Argumente angeführt
werden können wie oben.
Die Strategie im Tornado gleicht einer Kostenführerschaftsstrategie, hier gelten also
die gleichen Wirkungsketten auf den Shareholder Value wie bei der
Kostenführerschaft.
Die Strategieempfehlungen auf der Mainstreet stellen eine Differenzierungsstrategie
dar, jedoch empfiehlt Moore zusätzlich, die Investitionen in das Produkt auf ein
Minimum zu beschränken, so dass sich hier zusätzlich zu den oben genannten
Wirkungen positive Auswirkungen auf den Werttreiber der Zusatzinvestitionen
feststellen lassen.
Aufgabe 5
Im Nov. 1998 begannen AMB und Coba mit erster Kooperation durch 5%ige
Beteiligung der AMB an der Coba und 1,5%iger Beteiligung der Coba an AMB.
1999 Vertriebsstart Bausparen in Coba Filialen.
Seit 1.7.99: Vertrieb von Bankprodukten über AM-Versicherungen, Badenia,
Volksfürsorge usw.
Seit 1.10.99: Vertrieb von Bankprodukten über Generali Lloyd
Seit 16.2.2000: Vertrieb von Versicherungsprodukten der Volksfürsorge über Coba
Filialen.
Sept. 2000: Memorandum of Understanding: Erhöhung der Beteiligung der AMB an
Coba auf 10% und Beschluss zur Intensivierung der Zusammenarbeit durch
Schaffung der Commerz Partner (Beratungsgesellschaft für Vorsorge und
Finanzprodukte).
Damit sollen folgende Ziele erreicht werden:
-Positionierung in Europa als innovativer Allfinanzverbund
-Erschließung von Synergiepotentialen( Cross Selling Potential
-Mehr Effizienz
-Besser Kundenbindung und –gewinnung durch bessere Qualität und breiteres
Angebot

Page 12
-strategisch: Aufstockung der wechselseitigen Beteiligungen
Während bislang beide Unternehmen einen Generalistenansatz verfolgten mit einem
somit eingeschränkten Angebot präsentiert man nunmehr gemeinsam das komplette
Angebot => Allfinanzansatz. Unterstützt wird dieses Ziel mit der Schaffung einer
gemeinsamen Vertriebsgesellschaft.
Mit dieser Kooperation stehen AMB und Coba nicht alleine da. Zürich und Deutsche
Bank haben auch kapitalmäßig unterlegte Kooperation. Während die Allianz die
Dresdner Bank übernommen hat, gehen Gerling und SEB den Weg einer vertraglich
basierten Kooperation. Generell nehmen mit der Stärke der Kooperation Chancen
(Synergien, Kostenreduktion, mehr gemeinsame Macht, größere Investitionsmacht,
Vertriebssynergien, Produktsynergien, Ausweitung d. Kundenbasis) und Risiken
(Autonomieverlust, Integrationsaufwand, Irreversibilität, Kulturprobleme) zu.
Aufgabe 6
a) Der Euro (Wim Duisenberg wird den Karlspreis im Auftrag entgegen nehmen)
b) Enron