Art der Investor Relations Tätigkeit Auswirkungen auf die übrigen Unternehmensbereiche hat. Zum
Beispiel stellt die Kommunikation mit den Finanzmärkten nur einen geringen Teil der Unterneh-
menskommunikation dar, die nach außen im Sinne von Corporate Identity einheitlich gestaltet
werden muß. Hierbei kann eine gute IR-Tätigkeit Einfluß auf die Gestaltung der übrigen Unter-
nehmenskommunikation haben.
Lösung zu Aufgabe 5
a) In der strategischen Alternativensuche gilt es, Unternehmensstrategien zu finden, die im Hin-
blick auf die gesetzten strategischen Ziele vorteilhaft erscheinen. Welche konkreten Strategien sich
jeweils innerhalb eines Strategietyps für das einzelne Unternehmen herleiten lassen, wird an-
schließend im Rahmen der Portfolio-Analyse vorgestellt.
In einer Portfolio-Analyse wird die strategische Ausgangssituation zunächst durch eine Gegen-
überstellung von zwei Faktoren in einer Matrix visualisiert (Marktfaktor und Unternehmensfaktor).
Das wesentliche Ziel einer Portfolio-Analyse liegt jedoch in der Ableitung von Strategien für die
resultierenden Matrixfelder. Eine Portfolio-Analyse setzt demnach immer eine Markt- und Unter-
nehmensanalyse voraus.
In der Analyse der Marktsituation sind vorrangig drei Fragen zu beantworten: Wie ist die Wettbe-
werbssituation im Markt, in welcher Entwicklung befindet sich der Markt und welche Bedürfnisse
haben die Abnehmer?
1. Analyse der Wettbewerbssituation
Es gilt zunächst, für die Wettbewerbskräfte (s. Porter 1995) die für die Analyse beobachtbaren
Bestimmungsgrößen herauszustellen:
Gefahr des Markteintritts:
Höhe der Eintrittsbarrieren
Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern: Anzahl der Wettbewerber
Druck durch Substitutionsprodukte:
Existenz von Produkten mit derselben Funktion
Verhandlungspositionen (Abnehmer/Lieferanten): Verhältnis: Abnehmer/Produktnachfrage
2. Analyse der Wettbewerbsentwicklung
Das Modell des Marktlebenszyklus beschreibt den Umsatz in vier Phasen.
In der Einführungsphase ist der Umsatz noch sehr gering, das Marktpotential schwer abschätzbar,
die Anzahl der Wettbewerber klein und es liegen meist nur geringe Eintrittsbarrieren vor.
In der Wachstumsphase steigt der Umsatz deutlich an, und es sind schon einige neue Wettbewer-
ber auf den Markt gekommen. In Folge dessen ergeben sich Preisunsicherheiten, so daß das
Marktpotential immer noch nicht gut eingeschätzt werden kann. Die Eintrittsbarrieren werden auf-
grund von Erfahrungseffekten der älteren Wettbewerber immer höher, einige Kunden haben sich
zudem habituell an einzelne Wettbewerber gebunden.
In der Reifephase stagniert der Umsatz, das Marktpotential ist nun klar überschaubar. Einzelne
Wettbewerber mußten aufgrund von fehlenden Kosten- oder Produktionsvorteilen schon vom
Markt verschwinden, ein Markteintritt von neuen Wettbewerbern wird aufgrund der weiterhin hohen
Eintrittsbarrieren und der schlechten Zukunftsperspektive unwahrscheinlich. Die meisten Kunden
haben sich inzwischen fest an eine Marke gebunden.
In der Sättigungsphase fällt der Umsatz, die Wettbewerber reduzieren ihre Kapazität und ziehen
sich vom Markt zurück. Eine Verlängerung der Reifephase ist gegebenenfalls dadurch möglich,
daß die auf dem Markt befindlichen Produkte den geänderten Bedürfnissen der Kunden angepaßt
werden bzw. so positioniert werden („Relaunch“), daß die Nachfrage auf hohem Niveau stabil